解构华为：“英雄”背后的“惶者生存”

编者按/ 由中国社科院工业经济研究所所长、中国经营报社社长金碚带领的竞争力研究团队，在《竞争力经济学》的理论基础上，与《中国经营报》共同研发了“中国企业竞争力监测系统”——CBCM(China Business Competitiveness Monitor)。该系统的构建，被政府和学术界公认为是学术成果应用化的范式。从2002年年底开始，CBCM监测系统连续对国内1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在华企业品牌进行了竞争力监测。目前，该系统已拥有600余万条数据，已有数百家中外资企业不同程度地对CBCM的监测成果加以应用。企业可借助其长期连续的监测结果，清晰看到自己在行业中竞争态势的变化曲线。

基于CBCM系统的监测结果，中国社科院工业经济研究所及中国经营报社研究院已经连续7年共同发布《中国企业竞争力报告》，该报告业已成为盘点中国企业综合竞争力的权威数据，在此基础上推出的“中国经营报企业竞争力年会”，也已经成功举办了七届，为政府官员、企业高端管理者搭建了交流平台。

本届竞争力年会将在2009年12月举行。在全球企业深受金融危机困扰苦寻出路的同时，也给了我们观察企业竞争力的全新视角。在这届年会上，我们将着力寻找那些在危机中仍然保持强劲竞争力的企业，通过我们对企业的持续跟踪，揭示他们强势竞争力的源泉。在为数众多的中国企业中，经过层层筛选，我们最终确定将华为、比亚迪和海螺水泥作为我们的研究对象。毫无疑问，他们完全有理由成为中国杰出企业的代表。从本期开始，我们将陆续为您奉上我们的研究成果。

这是一家造就了英雄同时也被英雄成就的企业，这是一家在发展初期就豪言三分天下必有其一的企业，这是一家被认为真正走向世界的中国企业，这是一家20年如一日始终坚守自己道路的企业，这是一家不事张扬却吸引无数人眼光的企业，这是一家拒绝新闻媒体深入了解的企业。

这是一家令人尊敬的企业——许多人这样评价华为，包括它的竞争对手。

即使在被誉为全球经济寒冬的2008年，华为依然没有停止奔跑。这一年，华为又甩开了一个对手：阿尔卡特朗讯。在全球通信行业，排在华为前面的只剩下爱立信和诺基亚西门子。“通讯市场三分天下，必有华为一席”，华为掌门人任正非早年提出的梦想已然成为现实。

2009年，当人们还在争论经济是否复苏的时候，华为只用了半年就完成了相当于2008年全年的销售合同。按照上半年的增速测算，2009年全年，华为极有可能超越诺基亚西门子，成为全球第二大通讯设备供应商。

一次次跳跃，一次次触摸到天花板的华为，表现出了令人惊叹的竞争力。

两个十年

事物的发展总会遇到瓶颈，这个瓶颈也许并非最终的极限，而是某时期内无法预料的未来。就像天花板一样，唯有不断地去跳跃，去触摸，而超越的唯一途径，是找到合适的楼梯。

不断地遇到天花板，甚至在遇到天花板之前就能找到楼梯，从而顺利地走到上一层，这是华为和中国大多数企业的差别所在。

华为的发展经历过两次这样的极限。1998年前后，华为经历了创业、高速模仿式发展，用疯狂的人才掠夺和人海战术抢占了足够的市场份额，成为了一家拥有数万员工的企业，如何管理，如何再度凝聚因人员快速扩充而被迅速稀释的企业文化，成了掌门人任正非头疼的事情。突破这次极限的途径，就是名闻遐迩的《华为基本法》。

华为的第二极限出现在2008年前后，华为继续“野蛮式增长”，但却发现收入和利润及其不协调，高额的销售收入与换来的利润不对等。为了明白钱是怎么赚回来的，一共花费了多少成本，华为在已经完成IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)的基础上，启动了IFS(集成财务转型)项目，试图再次突破自身的瓶颈。

竞争力探源

2009年，在我们第七次对中国企业竞争力进行研究时，华为依然处于显眼位置。比华为20年来快速增长更为惊人的是这种增长本身所具备的高速度和持续性。

但凡企业，能够构成竞争力的因素无外乎管理、战略、技术、财务，华为也不例外。管理是个过程，这个过程依靠的确是制度，制度有二：一是一条条格式化的语言式规则；二是包含企业发展凝聚、沉淀下来的文化和规则下形成在每个员工身上能够发现的一致性特性。

在华为身上，这种制度就是《基本法》、“土狼”文化、床垫文化。但是，“我们内部从来没有‘土狼文化’以及‘床垫文化’的说法，都是外界给我们总结的。我们企业文化核心的东西是：以客户为中心、团队精神以及艰苦朴素。”华为技术品牌部品牌经理顾科辉说。

虽然以“跟随型选手”的身份著称，但华为很清楚自己与业界头羊爱立信之间的差距——2008年，华为的人均生产效率为21万美元，而爱立信-全球品牌网-是35万美元。

现在，华为仍然没有摆脱成本溢出带来的拉动作用。向外的成本溢出包括企业的社会责任成本以及国家为华为负担的成本，最明显的是人口红利，爱立信、阿尔卡特朗讯等公司所在国家无法提供如此低廉的制造成本；向内的成本溢出则包括员工的福利、待遇，华为的研发人员人数上超过其他竞争对手，但是研发成本却远低于对手。

1988年、 1998年、2008年，华为似乎每隔10年遇到一个天花板。我们在解读华为如何越过天花板的同时，又在等待着华为的下一次跳跃。

“英雄”背后的“惶者生存”

作者： 汪华峰

核心解读

毫无疑问，在华为员工的心目中，特别是那些在华为工作时间长达十几年的员工心中，总裁任正非就是华为的灵魂和英雄：“没有任正非，华为的前瞻战略肯定会大打折扣。”

但任正非自己不这么想。“华为不需要英雄。任正非经常讲，一个没有英雄的公司是一个最好的公司。过去是靠英雄打下这份基业，现在是靠流程，靠平台，不再是靠一个能人。”一位接近任正非的人士告诉《中国经营报》记者。

“惶者才能生存，偏执才能成功。”这是任正非的名言，意即成功要靠偏执，而生存是靠惶惶不安。而在人人敬仰的“英雄”任正非背后，华为这个年方20的“惶者”，究竟如何成为“中国最成功的国际化企业”？

1、锤炼核心价值观在吴春波看来，华为独特的“双核”，是其成功的核心：“一个核就是核心价值观，以《华为基本法》为代表，核心价值就是企业文化价值；第二个核就是核心竞争力。在华为，核心竞争力是以管理为核心的。”吴春波是中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授，博士生导师，从1995年起担任华为的管理顾问，是《华为基本法》起草人之一。

寻找共同语言

华为的核心价值观从无到有，从成型到改善，迄今已历时20余年。直到今天，华为的核心价值观仍在不断探讨中提升。事实上，在1998年3月23 日《华为基本法》获得通过并开始实行之前，除了任正非等极少数人之外，绝大多数华为人对所谓的核心价值观并没有概念。当时为华为出谋划策的专家顾问团队 (主要由中国人民大学教授组成)认为，高速成长中的华为，规模越来越大，员工越来越多，管理问题越来越突出，其中之一就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通。

华夏基石管理顾问有限公司董事长、中国著名管理咨询专家、时任华为专家顾问小组组长的彭剑锋后来用了一个非常形象的比喻说明当时的情况。随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，任正非发现自己与中层领导的距离越来越远，更无法及时了解下属的工作状况和想法。对于那些不了解任正非想法的员工们来说，老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”，领会老板的意图也变得越来越难，所以天天琢磨老板在想什么。与此同时，老板也觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得像头猪一样”。员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非也因为不能被理解而痛苦，双方迫切需要建立共同的语言系统与沟通渠道。而核心价值观的提炼和阐述，正是找到“鸟”与“猪”的共同语言的捷径。

正因如此，在讨论《华为基本法》的基本框架设计时，任正非就提出要求，希望《华为基本法》能够确立企业处理内外矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。“如何将我们十年宝贵而痛苦的积累与探索，在吸收业界最佳的思想与方法后，再提升一步，成为指导我们前进的理论，以避免陷入经验主义，这是我们制定《华为基本法》的基本立场。”在1998年所作的讲话《由必然王国到自由王国》中，任正非放了这样一个“马后炮”。

在制定《华为基本法》的过程中，任正非和专家小组交流非常多。专家小组的办公室就在他办公室的隔壁，在彭剑锋的记忆中，那时候任正非几乎每天都跟专家们聊天，“他没事就过来聊。关于《华为基本法》的正式讨论有9次，此外还有至少一二十次非正式讨论。实际上，通过这个过程，任正非也完成了一个对华为未来发展的深化和系统的思考。”

《华为基本法》的筹备和起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人到1998年近两万人的高速发展过程。1998年3月，历经10次删改、长达16475字的《华为基本法》终于定稿。

“对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。”彭剑锋后来评价，最大的作用就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使高层和员工之间能够达成共识，“这是一个权力智慧化的过程。《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。”其次，《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本，大大增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。第三，它为华为培养了一支领导团队。

而在另一位当事人吴春波眼里，《华为基本法》的作用和意义更为具体：“我一直认为《华为基本法》是华为的管理宪章或者说是文化宪章。它不仅仅是个文化的阐述，它鼓励华为提升自己的管理，建立自己的管理体系，从这个意义上来讲，它是一个里程碑。”

基本法“变身”

然而，站在今天的角度再看《华为基本法》，“里面的内容现在几乎都要变。”彭剑锋说，这是因为企业的量级、使命和追求都不一样了。“当时提出的‘成为世界级企业’的目标已经达到，但是‘领先’这两个字没达到。”

认为《华为基本法》需要改变的不仅仅是彭剑锋。距《华为基本法》颁布实行整整10年之后，2008年12月19日下午，登录公司内部论坛《心声社区》的华为员工们发现，这里多出了一个“公司核心价值观讨论区”。借用“同一个世界，同一个梦想”的奥运标志语，这个版块的维护者——“公司核心价值观整理工作小组”提出了“同一华为，同一愿景”的口号，倡议所有华为人参与“这场分享与创造的讨论”。在提交给近九万名华为员工探讨的文案中，华为的 EMT(Executive Management Team，经营管理团队)将公司核心价值观由当年的673字重新提炼为“艰苦奋斗，自我批判，团队合作，至诚守信，成就客户，开放进取”24个字，并逐一加以说明和阐述。