安踏：踏出不安

“运转一个60亿的公司跟一个十几亿的公司完全不一样。”丁世忠说。

这位年近不惑的安踏创始人，带领“晋江系老大”升级转型的道路才刚开始，他在努力把握变革、突破与企业稳定之间的平衡

八月下旬，当丁世忠穿着“菲乐”T恤走进办公室——6天前安踏体育用品有限公司（02020.HK，下简称：安踏）刚刚发布了对“菲乐”中国区代理权进行收购的公告，丁正处于即将获得这一意大利高档运动时尚品牌的自豪中。但我们的摄影师请他换上由他自己一手缔造的“安踏”牌。这种衣服的平均价格不到“菲乐”的1/4，但是是目前中国销售数量最多的运动品牌：在2008年，安踏在整个中国市场卖出去了2600多万双鞋，3300多万件衣服。 

在过去15年间，安踏已经在三四级市场布局了6300多家店铺。同时，作为中国最早的一批体育用品OEM工厂，安踏制造成本优势明显：在2008年，安踏的每件衣服平均批发价为人民币57元，鞋子也不过94元，这样的价格水准正是中国三四级市场的偏好。

但是，这种现状并不能令安踏踏实。

看上去，事情的确到了一个需要调整的时候。在安踏刚刚发布的半年财报上，2009年上半年的增长率为27.7%，这个数字在2008年为52.3%，在安踏上市的2007年则为可观的203.1%。对此，总裁丁世忠解释是“因为我们的基数变大了”——2008年安踏销售额为46.3亿元，这个数字在2009年有可能达到60亿元左右。但另一方面，这也是市场在发出某种信号。事实上，很多人都注意到了，中国的体育用品市场在后奥运时期呈现出某种增长乏力的状态。丁世忠也承认，2008奥运前三四年所有国内玩家都在以50%－100%的速度快速增长，一些公司过于乐观，以至于给体育用品行业的2009年乃至2010年带来很大的后遗症。

和竞争对手一样，安踏需要适应后奥运时代的新速度。与此同时，作为一家创业15年、2007年在港上市的晋江体育老大，安踏这两年面临的考验可能还比对手复杂得多：从制造型企业转向品牌型企业、从家族企业转向公众公司、从快速的规模增长转向有战略意图的持续增长、从二三线城市进军一线……这一切，既考验39岁的丁世忠率众升级的勇气与魄力，更考验他领导转型的智慧。

有人将安踏所面临的竞争局面称为“夹心饼”：在安踏身后，同为晋江品牌的鸿星尔克2005年在新加坡上市，特步和361度则分别于2008、2009年在香港上市，还有即将上市的匹克、德尔惠等，它们都在奋力追击，力图缩小与安踏的差距；而领先者阿迪达斯、耐克也在努力“下沉”，愈加深入三四线市场；还有品牌号召力始终盘旋在安踏之上的李宁：2008年，由于奥运带来的增长，李宁的销售额增长率第一次超过了安踏，达到约56%的峰值。

“我们现在面临一个很大的问题是，原来安踏定的很多标准都是按照十几亿的营收规模制定的，而运转一个60亿的公司跟一个十几亿的公司完全不一样。”丁世忠说，“奥运后，行业新一轮的整合将开始，对有能力的企业是一个机会，对于没有能力的企业可能就是一个危机。”

他决定成为那个把握机会的人。

夺标

“你们需要我做什么事情，我都会全力以赴去做！”