蒙牛，并不是产业链发展的“领头牛”

前言：

我一直很佩服和敬重老牛，就算三聚氰胺事件后还是很佩服和敬重他。但是敬重不代表把一个人当做佛来神化。就算我信佛，也要辩证的、一分为二的来对待佛。我以前一直喝蒙牛和伊利，现在基本喝巴氏奶了。

善意的提醒才是对一个人和一个企业最大的敬重。

丰田最近在反省，因为这几年来为了跟通用汽车争世界第一而迷失了自己的本色“丰田之道”。外界所认为丰田最强的是“精益生产”——这是误解。

丰田最强的武器是以消费者为核心，按需生产。缺乏对消费者真正的了解基础上的精益生产，是无源之水，无本之木。

蒙牛会学习丰田的反省，从而一样回归到王者之列吗？还是继续在做大做强的不归路上，重蹈通用的覆辙？

正文：

到今年8月，牛根生创办蒙牛乳业整整10年了。

10年之前，蒙牛排中国乳业1000名开外，闻所未闻；10年之后，无人不知蒙牛，并且以238亿的营业额排在全国乳业的第一名！蒙牛速度和牛根生的创业史感动了柳传志和宁高宁等一批中国顶级企业家。上个月，中粮注资61.18亿元，收购蒙牛20%的股份。蒙牛成了“国有资本+民营资本+外资战略投资者”的多元化混合股份形式的企业。但是，蒙牛的超常发展，对整个中国乳业的产业链的产生了什么影响，十年功绩如何评说？

本文并不是评论蒙牛超速发展的是与非，而是希望冷静梳理企业与乳制品产业链的关系和相互影响，这才有积极意义。

一． 乳业产业链“倒金字塔”的畸形状态

乳业在发达国家国民经济中占有重要地位，欧美及大洋洲各国乳业产值一般都占畜牧业总产值的1/4左右,，而中国乳制品产业总产值仅占畜牧业产值的5%多一点。虽然中国乳业近10年来发展迅速，从1999年牛奶产量602万吨，上升到2008年牛奶产量3651吨，但与世界乳业强国相比仍有很大差距。

提及乳业产业链的发展，就需要深入到产业链条上各个环节

 这10年的发展中，全国的奶牛存栏量增长了1.5倍，牛奶产量增长了3.3倍，但对产业链上游的奶源质量的控制力度并没有加强。中国原奶质量与国外相比有较大的差距，鲜奶标准及其它相关指标明显低于国外标准。而国产生鲜奶质量不过关主要原因在于整个产业链环节中，奶牛饲养方式以散养为主，奶源的质量和数量、奶牛的疾病得不到很好的控制。

早在10年前的上个世纪90年代，我国多数地区推行的是“公司+农户”的产业一体化的经营模式，其中的很多业内大公司被称为产业化经营的“龙头企业”，包括伊利和光明。后来，这种产业化经营模式在很多地区发生了演变。而现在，占主导地位的是“公司+奶站+农户”的产业分散化经营模式，但是，随着产业总体规模的不断扩大，这种产业分散化经营模式固有的先天性缺陷也逐步显现出来。

因为在整个奶业产业链中,奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节利润比为1∶3.5∶5.5,这个数据是中国乳业协会的常务理事王丁棉在几年前计算出来的。但从今天的趋势来看,这个比例还在恶化,分配比例大概在0.8∶3∶6.2！与此相反,奶牛养殖生产、奶品加工、奶品销售三个环节的成本比例正好相反,为6∶3∶1。这种分配模式被业内专家比喻为“倒金字塔型”,说明整个乳业产业链早已处于畸形状态。乳业链的畸形状态，也跟包装成本有关。一盒250毫升、价格2.5元左右的液态奶，利乐包装就占0.5元。在某乳业巨头的上市公司公告中，包装的成本占到40%。利乐使生产企业和奶农的利润都受到挤压，并把成本转移到消费者身上。利乐在中国已经建立800多条生产线，还控制着90%以上的无菌包装材料市场，仅07年就向中国提供110多亿个包装，而且这种包装大部分不能自动降解，污染环境。

过去10年中，产业高速发展背后的产业链发展方式其实是严重违背市场规律的，部分程度上可以说是一种倒退。

二．蒙牛过去10年的超速发展对产业链的影响

产业链问题的责任能让乳业企业来负全责吗？难道能怪罪于某一个企业，甚至某一个企业家，这公平吗？

三聚氰胺事件，三鹿和田文华就是否应该担负全部责任呢？

这个问题笔者也没有答案，相信也没有人可以给出一个准确的答案。

蒙牛目前的轻资产的发展策略，光明以前用过，于是就出现了“回炉奶”事件，重创光明的形象。伊利、三鹿都也用过轻资产发展策略谋求快速发展，只是蒙牛用的最彻底，效果最好，而且直接地刺激了其它重量级的竞争对手。其实，伊利等企业最早都是自建奶站的。

伊利在10年前就率先实施了“公司+牧场小区+奶户”的发展模式，其发展战略是：“集中饲养、集中挤奶、科学管理、统一防疫”。这种发展模式使牧场小区的牛奶质量有了显著提高，奶牛产奶量显著增加，奶牛的疫病发生率大幅下降，奶农的劳动强度大大降低，还扶持了一大批个体牧场、养殖小区和牧场园区。

但是随着终端市场竞争的加剧，尤其是蒙牛的强势逼迫，伊利等企业开始放弃对奶站的控制，因为不建奶站成本将更为低廉，光明乳业甚至在上市前因奶站资产质量一般剥离了奶站业务。伊利郑俊怀的出事，很大程度上也是感受到了蒙牛带来的压力，纵横商海几十年，但在激烈的竞争下却失去理性，铤而走险，终酿大祸。

蒙牛成立之初，实力弱小，不得已采取了轻资产的发展策略。这种策略其实就是放弃占用现金流多，投资巨大的奶源和奶站项目，把精力花在市场开拓、消费者教育上。为了让大家更好了解轻资产策略和乳业链的关系，笔者模拟了中国乳业链的价值分配,请读者一起来分析下面一个例子：

以一个日产量为100吨的中型乳品工厂进行计算,如果奶源自给率为100%,则至少需要7000头牛,按照每头牛1.5万元的投资(每头牛成本为1万元,各种费用分摊5000元)来计算,总投资大概为1亿元以上。但是工厂的设备投资,只要5000万元,仅为养殖生产的一半左右,销售环节的投入则更低,大约仅为设备投资的1/3，1600多万而已。

1600/（1亿+5000万+1600万）= 10%。