通过窜货改进薄弱市场

营销人都知道窜货有恶性窜货、自然窜货和良性窜货之分。但我们常常说的都是恶性窜货，要治理的也是指恶性窜货。其实，有时候适当的窜货对改善市场不但没有害处，还带来经销商和市场发展的双丰收。

窜货改进薄弱市场

广东Z纸业集团是一家生活用纸全国排名在前几位的企业，但销售管理一直处于粗放阶段，走的是大经销商制，基本上没有细化管理、过程管理。

广西南宁市场在近5年里销售量一直徘徊在每月80万左右，而其它同类的省会城市市场早已超过月销售量300万。2006年初，销售总监吴总上任后，检查市场发现南宁经销商和业务员共同谋利益，产品供超市加价率高到25—35%，经销商在搞特价时利润也要求最少有15%以上的收益，平常一提卷筒纸出厂价在15元的，到了超市零售价要23元，产品价格竞争力不强。导致销售量长期以来都处于一个无法上升的境地。按照经销商自己说的话就是“少投入、多产出。”而业务员发现了也没有做出任何处理和改进。

2006年2月，吴总首先把该业务员调离了南宁市场，而后，另找人选到南宁出任经理一职。要求新任经理在三个月内处理好产品价格过高问题。这位新到的陈经理是一位很有实战经验的业务员，他曾在福建省厦门市场创建过全国样板市场，成为全公司学习的榜样。

陈经理到任后，先是跟南宁经销商协商调价，但该经销商也不是一个省油的灯，开口就说，如果能调价我还等你来调吗？我早就调了，不是他不想调价，而是南宁市场是一个特殊市场，超市不允许调价。总的来说，理由都是他是无奈的，他是被逼的，刀柄握在别人的手里，他是毫无办法，一副自己是受委屈者的样子。其实，前面几位业务员都是这样给他蒙骗的，当然，过去的业务员也收了他的一些利益，吃人家的嘴软，拿人家的手软。业务员也只是出于“你好我好大家好，能过去就过去，何必那么认真呢？迟早会调走的，能捞一点是一点。”这样的一种想法，然后敷衍了事。

但陈经理却不同，他不能辜负吴总所托的。他是吴总一手培养和带出来的，坚决要想办法把这块骨头啃下来。

陈经理见与经销商协商不成，无奈之下，只好出“歪招。”首先，他动员钦州的经销商按加价率在6%以内向南宁供货（其实，钦州的经销商也早已对南宁市场虎视眈眈，觉得南宁的价差实在是大），然后，在南宁找二批商直接供货到超市。在不到两个月时间里，二批商一共铺进了大大小小50多家超市，这些超市一提出厂价在15元的卷筒纸零售价才卖20元。与南宁经销商同样供超市的卷筒纸零售价相差3元之多。超市见到同样的产品价格相差如此之大，纷纷找南宁经销商质问是怎么回事？无奈之下，南宁经销商找到陈经理投诉钦州经销商窜货。陈经理心知肚明，不但没有正面回答他的问题，反而批评南宁的经销商，说如果不是价格高，钦州经销商就不可能把货窜得过来，家有盗贼首先要检讨自己家门有没有锁好。希望他认真考虑调价问题。

经过一番理论，最后，南宁的经销商知道自己理亏，无法再抗衡下去，只得同意调价。

陈经理就按照以厂家形式对所有超市卖场发出一份调价通知，说是因原材料降价，我公司决定从5月份开始全国统一调价，以后就按新的价格表执行。此价格表规定了供价、建议零售价和建议特价。卖场风波就这样过去了，调价也得到了顺利进行。

陈经理就是利用这样的窜货，不到半年时间，把整个南宁市场销量从原来的每月80万提升到230万。后来，陈经理把南宁市场再按分品牌和分渠道来运作，市场秩序得到了更进一步的发展。再次为公司建立了一个样板市场。

窜货促进经销商提升管理

东莞丽得纸品经销部成立于86年，老板40多岁，人称他“肥仔”，其经销历史可谓悠久，经验丰富，属于老一代经销商经营模式。他经销代理着3个一线纸品品牌，其中A品牌每月销售350万左右，是A品牌的东莞独家总代理；另外还有5个纸品二线品牌，加上卫生巾、纸尿裤、洗衣粉等，也算是一家“老大级”的经销商。他下面有5个二批商为他分销产品，基本上不用自己配送到零售终端；实际上，丽得只是一个从厂家到零售终端的中转站。5个二批商也是做着传统渠道，较少涉足现代超市渠道。因为丽得有钱，每个二批商都得到他大量的资金支持，所以二批商也是乐得清闲，从来就不想与厂家直接打交道，从感情上更不敢得罪肥仔。

东莞是一个特殊城市，有1300多万人，其中本地人口260万左右，其余的全是外来人口。商品消耗量超过很多的省会城市。本地连锁超市和便利店就有8个：嘉荣、美宜佳、华大华润、光大华润、华生、天和、大和和大新；东莞的流通渠道相当发达，商品都是通过二批商、三批商流转到数以万计的小超市零售终端。

东莞丽得纸品经营部因为有下面5个二批商帮他做着配送分销，他压根就没有想过自己直营超市，他公司除了司机、搬运工，没有业务员，只有跟单员。直到2007年还没有成立公司。

2006年底，同样经营着A品牌纸品的深圳经销商，经过深思熟虑以后，决定向外扩展，第一站就是在东莞开办办事处。丽得的肥仔觉得外来经销商不会有太大的冲击，因为他认为深圳经销商在深圳只是经营超市渠道和居家外渠道，对流通渠道没有资金后盾给二批商垫底，在东莞不是他的对手，俗话说：“强龙难压地头蛇”，他根本就没有把这事放在心上。

直到2008年3月份，肥仔才开始发现深圳经销商根本不是只做超市渠道，他已经发力于流通渠道，下面的5个二批商也纷纷告急：原来铁打的地盘会不会在一夜之间崩溃？在东莞市场上，深圳经销商在用低价开始争夺地盘，冲击他们的市场；很多货品已经窜到他们原来属下的市场。肥仔开始惊慌失措了，他向A公司投诉深圳经销商窜货。公司基于肥仔一直没有操作好超市渠道而对他有着很大意见，所以，也是睁一只眼闭一只眼，不但没有阻止，而是背地里默许深圳经销商的窜货行为。

肥仔看到投诉无效，知道大势已去，不可挽回。求人不如求己，决定成立公司，按公司化经营，重新整顿市场、整顿管理、整顿操作。首先是高薪招聘职业经理人、招揽业务人员。第二步就是购买5台货运车开始直营7大超市，对一些中型超市也开始直接铺货运作。第三是主动要求厂家支持业务员来指导和协助操作终端。这是因为：肥仔不但担忧A品牌的经营代理问题，还害怕其他品牌会不会给深圳经销商或者其他经销商争夺过去的问题，还考虑原来渠道二批商会不会背叛向敌。

就这样，在深圳经销商的主动窜货下，肥仔不得不重新审视自己过去的经营模式，重新考虑引进新的盈利模式和管理方法。在新的模式下，管理能否跟上，人力资源配置是否恰当，终端操作如何配合等等一些过去从没有思想过的问题不得不放在肥仔的首要日程之中。

事实上，这次窜货，对于肥仔来说，不但没有损失，而是更加促进他在经营和管理上的提升，是好事不是坏事。

以上两个案例就是笔者在市场第一线时亲自利用窜货来改进市场和经销商管理的例子。从例子可以看出，凡事都是有利有弊，窜货也是如此，窜货是手段，不是结果。有时候，我们能把窜货这种手段利用好也不失是治理市场和提升销量增长的一种良策。