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摩托罗拉的经世警示

作者:王寒 来源:中国总裁培训网 文章点击数: 更新时间:2009年07月01日 【字体:

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    摩托罗拉公司起源于1928年。当时保罗.尔文(PaulGalvin)和约瑟夫.尔文(JosephGalvin)兄弟购得一家电池处理公司①,并将其与自己的公司合并,成立了高尔文制造公司(GalvinManufacturingCorporation)。到1930年的时候,高尔文兄弟已开发出世界上第一台实用的车载收音机,并使用了“摩托罗拉”品牌。1936年又生产了警用电台。第二次世界大战之前,高尔文制造公司生产了各种摩托罗拉牌收音机和留声机产品。1943年,公司与美国陆军通信兵团签订合同,开发了著名的对讲机。

    第二次世界大战后,公司为汽车开发了汽油取暖机,但这种产品最终成为公司的第一个重大失败。放弃该项产品之后,保罗?高尔文指出,高尔文制造公司从此将致力于电子业。

    1974年,高尔文制造公司生产了以摩托罗拉为品牌的第一台售价在200美元以下的电视机(200美元在当时可不是一个小数目),并且第一年就卖出了10万台。摩托罗拉的品牌变得如此有名,以至于高尔文制造公司也更名为摩托罗拉公司。有一个叫小罗伯特?E?米特尔施泰特的沃顿商学院阿雷斯迪高级管理者教育学院前副院长、管理顾问回忆道,“我最早的记忆是1948年我住院时,父亲把一台“便携式”摩托罗拉电视机带到病房。于是每天下午4点我打开电视机的时候,医院里只要是走得动的病人都会跑到我的病房来,体会平生第一次看电视的感觉。当时的电视节目只有"HowdyDoodY”,而不像今天有新闻节目。”

    初创业时,这家小公司替西尔斯公司修理收音机、电池消除器,接着制造粗糙的汽车收音机,并利用大胆的目标鼓勇前进,一而再,再而三地重复创新,远远超越公司创办人的生命。

    摩托罗拉的创办人保罗?高尔文,以“胆大包天”的目标管理著称,常常运用胆大包天的目标,激励手下的工程师完成看似不可能的事情。以40年代末期摩托罗拉涉足电视机市场为例,高尔文替电视事业部定一个极富挑战性的目标,要在第一年以179.95美元的单价卖出10万台电视机还要有利润。当时他手下的一位经理宣称:“我们的新工厂根本还没有那么大的生产能力。”另一个抱怨说:我们永远卖不到那个数量,那种销售量会让我们变成业界第三或第四的厂商,而我们在家用收音机方面,最好的成绩也不过是第七或第八。一位生产工程师说;“我们甚至不能肯定(成本)是不是能够降到200美元以下。”

    但是,高尔文却回答说:“我们一定要卖出这个数量,在你们拿出用这种价格,卖出这个数量,还有利润回报的报表给我看之前,我不想再看任何成本报表,我们一定要努力做到这一点。”摩托罗拉确实在一年里晋升为电视机行业的第四大制造商。

    高尔文在1959年去世。几十年后,他的公司仍然运用胆大包天的目标,包括成为先进电子工业主力的目标,达成极高品质表现的目标,赢得宝瑞智国家品质奖的目标等等。这家小公司,已经远远脱离收音机和电视机,最后创造了M68000微处理器,被苹果电脑公司选用作为苹果电脑的大脑。最后这家公司又继续向前,推动公司有史以来数额最大、最胆大包天的目标:铱星计划。这是34亿美元的豪赌,要和其他公司合作投资,创造一个世界性的卫星通讯系统,使地球上任何两个点都能用电话通话。“(王寒注:铱星计划最后以挫败告终)

    摩托罗拉公司与其他制造商一样在消费市场上迅速发展。随着技术的提高,广播网开始制作更多节目,节目赞助商排起了长队,公众也越来越喜欢使用电视机、高保真留声机和便携式收音机。摩托罗拉公司还在通信和半导体设计与生产方面不断创新,并且极有远见地于1949年在凤凰城建立了一个研究机构。

    最近几年摩托罗拉公司似乎并不顺利。公司的总收人在2000年达到近380亿美元的最高值,从那以后至今已下降了近30%,净收人则从2000年的18亿美元滑落到2002年的一24亿美元。2003年的情况有所改善,获得了9亿美元的利润,但没有实现总收入的增加。资本回报和股东股票收益相对1994年的最高值都下降了75%。

    摩托罗拉公司有着如此辉煌的创新与转型的历史,怎么会在近年来滑坡得这么厉害呢?与中国历史上的始皇帝一个模样,无论是在组织创新的领域,还是在组织变革的环节,秦始皇的秦国、高尔文的摩托罗拉公司,都是有着伟大的成功的,都是管理学领域鼎级的典范案例;两者失误的关键是在“转型”上,而在“转型”战略与执行中我们找到了以下错误:

    ·在诺基亚公司出现以前,摩托罗拉公司一直是全球手机销售的领先者。诺基亚公司的手机不仅更小巧,而且更时尚。由于手机产品带上了时尚的特点,因此摩托罗拉公司从领先者变成了追随者。

    ·在从模拟技术转向数字手机技术方面,摩托罗拉公司的转型速度慢了。与诺基亚公司这样率先发展此项技术的厂商相比,摩托罗拉公司处于竞争的劣势。它的全球市场份额从30%以上下降至15%-16%。电信公司更喜欢新的数字技术,因为它能更有效地使用带宽,使新类型的服务成为可能。顾客更喜欢新的数字技术,因为手机可以变得更小,用电少,待机时间长。

    从某种程度上看,摩托罗拉公司没有看到这一点,尽管它仍在为电信公司提供保障其自身系统正常工作的其他设备。

    ·半导体业务多年来一直亏损。原因是产品周期缩短,对专门应用的需求大量增加,加上遍及全球的新厂商的加入,导致了市场商品化。2003年末,摩托罗拉公司宣布其半导体业务将被剥离出去,成为一个独立的公司。

    ·新一代手机零件短缺。2002年,公司没有预计到对彩屏手机的需求,因此出现了问题。2003年,零件短缺的问题重演,这次是手机内置摄像头短缺。

    ·公司历史上最大的失败与“铱星”有关。铱星是技术专家用于解决无线通信“最终问题”的方法,它使得无线通信几乎覆盖了地球上有卫星接收器的每一个角落。这是一个重大的战略错误,有着自己的错误链。


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Tags:手机 3G
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