管理新高度——看板管理

   看上去是一张张小卡片的看板，其背后却是管理进步的脚印。

    “丰田生产方式”实际是长期‘试行错误’的最终产物，而“看板”则代表了人类与问题之间的关系，是人类进步的重要方式。

    有人说“看板管理仅仅是丰田生产方式的一种手段”，

    也有人说“看板管理就是丰田生产方式的精髓”，

    我说：“精髓论者难以将看板管理真正地有效落实，手段论者难以获得本应收获的成果。”

    既不正确也不错误的观点

    一提到丰田生产方式，许多人会立刻联想到“看板管理”。这样一种“丰田生产方式等同于看板管理”的看法，既不能说它是正确的，也难以说它是错误的。

    按照日本能率协会的解释，丰田生产方式是在“彻底消除浪费”、“让制造过程合理化”、“持续提高效益必须作为判断一切工作的基准”等理念下，历经了长期“试行错误”的过程而最终形成的产物。

    如果单纯从这样的观点出发，就会很自然地得出“看板管理仅仅是丰田生产方式在制造过程中的一种手段”的结论。

    然而，看板管理并非仅仅代表了“丰田生产方式”中的一种管理手段，它体现了丰田对问题的理解，诠释了经营管理中的各种重要关系。因此，我们同样可以很自然地得出“看板管理是丰田生产方式的核心”这一结论。

    在后面的文字里，我们将会对此进行详细论述。

    试行错误

    丰田生产方式的诞生与发展不是一朝一夕的事情。正因为推动其不断发展的人深知“世界上没有生而知之”这一道理，所以他们这样去诠释经营，诠释经营管理者的责任：

    ·经营是在持续变化的背景下不断调整自身的过程，是“决策、执行、调整、反思、再决策”的循环过程。

    ·因此，管理者的工作就是通过调整标准不断发现问题。

    ·就是通过讲解和示范等方式，制度化地解决问题。

    因此，丰田生产方式的发展过程，更可以形容为一个不断“试行”、不断发现“错误”，之后不断改进的过程。在这个过程中，管理者们承担着极其重要的任务——调整指令的具体内容和调整发布指令的具体方式。作为调整的工具，并用来展示调整后的效果，“看板”诞生了。

    请注意：日语中的“试行错误”与汉语中的“试行错误”写法一致，而且语意上也没有实质的区别。

    什么是看板

    看板就是一张一张的小纸片，上面记载着各种各样的要求和信息。

    后来，越来越多的管理者意识到看板管理的方便和重要，因而看板开始被广泛地使用，一张张的小纸片被粘贴到更多、更复杂的现场中，随之而来的是小纸片的材质也发生了变化：有塑料的、有木质的、有金属的……

   做出好的看板的难点

    看板的作用很大，但面积却很小，有限的小纸片需要承载许多具体信息，如何精确地将其描述清楚，成为了推进看板管理的难点。

    丰田公司要求在看板中承载的信息既不能少，更不能多。如果少了，将使得要求不够清晰和准确，从而操作不能够顺利完成；但是如果多了，也将造成纸片过大，让操作者负担过多、注意力分散，给具体的工作带来误导……

    看板中不能有“概念”

    丰田生产方式把提高效益作为判断一切工作的基准，于是要求看板必须有针对性地为看板的使用者提供服务。

    这是什么意思呢？试想如果一名管理者提出的仅仅是一些“你要更快一点”、“你必须再认真一些”、“你的工作应该做得更好”、“你要注意一些细节”等概念性的要求，那么作为管理者的“发号施令”则是否过于轻松了？这样的要求真能获得预期的成果吗？

    但是，如果管理者将要求具体到“你要使用一字改锥”、“你应该拧紧10个而不是8个螺钉”这样的层面上时，管理者就必须针对工作内容和成果要求进行认真的思考。也只有在这样的要求下，才能做出好的看板。

    看板上必须指出在这个工段上、在这种操作中到底应该使用哪些工具，这些工具到底需要离操作者多远，为了避免让操作者使用错误，管理者需要落实哪些措施。比如说，怎样通过颜色或者摆放位置的不同让操作者不会用错钻头。

    通过上述的要求和努力，我们必然得到这样的成果：管理者必须和被管理者打成一片，甚至还需要亲身体验被管理者的操作，并和他们共同研究并找出在每一个具体操作的环节上，甚至是每一个具体操作的步骤中，所需要的信息、需要关注的现象到底是什么。在这些基础上，由管理者最终将相关的信息写到看板上。

    管理者与操作者的关系

    导入真正意义上的看板管理，最大的挑战和价值在于使“调整自身工作作风”、“提高自己的指令的针对性”等成为管理者的自觉。此时的看板成为了连接管理者和被管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作的重要依靠。

    这样，在所有的环节上，任何人只要看到看板，就知道自己这一刻该做什么，只需要去想哪些事情。因为更专注于看板上的信息，操作者在每一项工作环节上都没有杂念，所以不容易出错。

    下面看一看我国的企业在推进看板管理中的做法。

    有的企业把相关的制度放在了办公室，有的甚至将对同一个岗位的要求放在了不同的办公室。对于这样的做法，他们给出的理由是：因为对那一个岗位的要求，既有设备，也有刀具，也有质量，还有员工操作等，涉及各个部门。因此要把这些要求分别放到各主管部门的办公室里。

    这样一种割裂了管理者和操作者之间联系的管理，又怎么可能实现服务的功能呢？如果针对同一工位的信息被分别放到不同的办公室里，依此方法所设计出的看板又怎么可能为现场所用呢？换句话说，在这种情况下，越强制地要求现场的员工使用看板，管理者和被管理者的对立也就越突出，矛盾也就越难以调和。