富士康检讨人才政策 本土化运动抬高“陆干”

代工王富士康，风向陡变。

“二十年的成长，青春似箭，经验如笋，陆干作为一个人才群体，已经从当初的‘异构体’，变成集团的科技制造服务事业所需的‘同质体’。”这是最近富士康科技集团内部“鸿海－富士康人才政策变革新思路”主题文章《善用人才，重新组合，去争取当地的市场》中开宗明义的一段话。

是时，富士康集团及其台湾母公司鸿海集团正在掀起一场由掌门人郭台铭亲自发起和督战的“人才本土化”运动。

在这场被定义为“人才政策的检讨变革”的运动中，富士康内部全面自省其过去在“科技”以及“内需市场”上的两大短板，并对制约此两块短板发展的掣肘——本土人才政策的执行不力，大陆员工普遍存在的“冯唐易老，李广难封”现象，进行全面批判。

令人感叹和唏嘘的是，从1988年到2009年，从“异构”到“同质”，在经历了整整20年大陆用工政策争议之后，富士康，这家最早移师中国大陆、2002年即跃升中国大陆“出口冠军”延续至今的台湾地区企业，才开始其坚定的去台化灵魂改造。

富士康在此次“人才本土化”运动中，提出了全面转型思路。“鸿－富作为科技制造王国，正面临发展策略的关键抉择。”富士康在其最近一期内部《人才特刊》中明确指出，世界经济危机如海啸般爆发并席卷欧美，而作为“鸿－富”王国腹地的中国大陆，“却是努海飞舟，与危机擦身而过”。其判断：世界经济的结构性调整已经进入剧烈震荡期，中国大陆正在震荡中走上了上升轨道，因此“坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康“面向未来黄金十年的战略首选”。

“富士康未来黄金十年不是梦。”今年4月16日，郭台铭在鸿海股东大会上大声喊话称，鸿海将依赖“开拓大陆市场”以及“技术创新”，实现转型与增长。

陆干：从“异构”到“同质”

在富士康等大陆台企中，由台湾地区派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部为“陆干”。陆干弱势、台干当家的局面，在这类企业中并不鲜见。

偌大的富士康，台干与陆干各自的分量如何？

据记者了解，富士康内部职位分行政管理、技术职称两条线。行政级别由低至高为线长、组长、课长、副理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁、总裁；而技术职称分为技师1级到12级。管理与技术序列可以重叠，例如一位课长也可以同时有师2、师3的职称，而总裁郭台铭本人同时也拥有师12职称。

本报最近两年数次采访富士康人力资源副总裁何友成得知，富士康从台湾地区派驻的干部约为2500－3000名，他们多位居公司的中高层。

何友成称，人才的国际化、科技化和本土化一直是富士康最近几年的目标，陆干人数近期已超过10000人，职位分别做到主管、协理等级别。

但是，在富士康总共约一万三千人的干部队伍中，台干当家的局面仍然显而易见——富士康的陆干普遍感觉，富士康目前在经理以下级别的干部基本已经实现本土化，但是协理以上职位的陆干仍很罕见，“能出任协理以上职位的基本上是其中比较出类拔萃的干部”。2007年初，据时任富士康IE学院院长陈振国告诉本报，彼时富士康陆干中，最高职位的为仅此一人的“海归背景副总裁”。

何友成亦坦陈说，干部本土化一直是富士康发展的一个繁重课题，据其介绍，富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有80名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距离。此种局面，在高度依赖出口以及欧美市场的上一个“黄金十年”里，尚且可以维系，但是在下一个依靠大陆内需市场、以及科技转型的十年，将会成为一个严重的掣肘。

首先，从成本竞争看，据了解，目前派驻大陆的台干在薪资上普遍高于同级别陆干2－3倍，甚至更高，这对以低利润率、高规模制胜的富士康的成本控制无形中是一种压力。台湾地区业界普遍认为，高端人才的成本比例，欧美、中国台湾地区、中国大陆三者大约在5:3:1。

其次，在目前欧美市场萎缩的背景下，拓展中国内需市场也骤然加大了富士康人才本土化的压力。事实上，最近几年，富士康不断向大陆内陆省份迁徙，其管理团队、以及当地庞大人员的组建，只能依靠本土中层干部。

据富士康商务长李金明介绍，富士康在山西、武汉、烟台等地开疆扩土的经验是，先从陆干中选择当地籍贯者，进行培训后派驻当地作为先遣部队作筹备工作，此后再在该团队基础上，再在当地招兵买马，从而组建后续公司团队。

富士康检讨人才政策

显然，对于有志于拓展大陆内需市场的富士康而言，如何激励和发挥这些陆干的优势，将是其未来的核心竞争力之一。