浪潮孙丕恕：学IBM不走“联想”路

联想的超越，也代表着以长城、浪潮和东海为代表的第一阵营彻底被以联想和方正为代表的新生代所顶替，浪潮不得不开始了艰难的“二次创业”。然而，由于基因的不同，浪潮与联想虽然同台竞技多年，但在产业的大潮中，现如今这两家企业已经各奔东西，浪潮更想做中国的IBM。而为了实现这一目标，浪潮也开始向海内外发起收购，迅速做大的新战略也逐渐清晰。

收购时机来了

《中国经营报》：前一段时间传言：浪潮要收购德国存储器制造商奇梦达，你们并没有否认这一消息。同时我也注意到，浪潮国际（香港上市公司）最近配股集资4.34亿港元，显然收购不是空穴来风。

孙丕恕：对，我们现在思路理清楚了，要做中国IT服务业的老大。要做强做大，只靠有机的增长肯定不够，收购很有必要。另外，现在是经济危机时期，有的企业以前估值很高，但这个时候想急于出手套现，正是收购的好时机。

《中国经营报》：收购奇梦达进展如何？收购一个外国公司是不是很有挑战性？

孙丕恕：收购奇梦达的事情目前还在接触的过程中。以前我们不敢收购外国公司，因为担心收购了也不会管理。浪潮是山东起家的企业，管理团队多是做技术起家的，管理以前是我们的弱项。这几年我们不断跟世界500强公司合资、合作，并派出中方的管理者，其实很重要的一点就是学管理。这些高管都要不定期回来给集团的中高层讲课，讲他们在合资公司里学到的好的管理方法。现在，我们觉得收购后有能力管理了，所以才敢走出这一步。

《中国经营报》：IT服务是一个很大的概念，IBM的产品线就非常全。浪潮的收购有没有具体的方向？会不会像IBM一样，什么都自己做？

孙丕恕：我们暂时不会像IBM那样什么都做。我们收购的目标很明确，只有两类：一类是技术类公司。在这次金融危机当中，我们体会到有核心技术的公司才能挺过去。如果依靠我们自己的技术团队一点点做，在技术方面很难实现“鲤鱼跳龙门”。所以我们考虑收购某些领域领先的技术团队，解决一些核心技术问题;第二类是有市场、有客户的公司。我们在商用产品领域，形成规模很不容易。有的公司在一两个省里或是在某一特定行业有很好的客户资源，但他们也做不大。我们可以收购他们，拿到重要客户，他们还可以继续做本地化的服务。

《中国经营报》：收购可能会涉及到跨国收购，这是不是浪潮国际化的战略之一？

孙丕恕：我们的国际化与其他企业的不太一样。浪潮的国际化分三步实现：与500强的合资合作；在海外探索建设据点，逐步扩大据点数量；在达到一定规模后进入全球化经营。

我们第一步是跟500强合资，从他们那里学习。IBM为什么赚钱？它是基于美国发达的商业环境，积累下来很多有价值的经验和知识。这些知识和经验，拿到其他国家去，就可以获得很高的附加值。比如做银行，IBM有做花旗的经验，中国的银行就愿意选IBM，贵也愿意。我们也要做这种高附加值的服务，比如我们给中国三大电信运营商做的网管系统，中国移动是全球最大的运营商，给它做成功之后，拿到其他国家去，我们就成专家了，人家也愿意用，这样利润才高。我们现在电信业务在海外已经拓展到了十几个国家，主要是非洲、西亚、南美等国家。

当前，我们已经处于国际化的第二阶段。在过去的几年中，浪潮开始走向海外，在海外据点数量目前已经扩大到13个国家，比如在美国、日本设立分公司开拓欧美和日本软件外包市场。

当然，从长远看，给美国、日本做外包不是国际化的主流，而往国外转移技术、知识，才有更高的价值。可以说，收购也是我们实现这一目标的主要手段之一。

产业正在发生裂变

《中国经营报》：浪潮现在的战略是“软硬一体化”，这一点与联想的道路完全不同。IBM、惠普都是软硬一体化的公司，在前不久甲骨文收购SUN之后，甲骨文也是软硬件一体化的公司了。