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企业员工激励方法及案例

作者:未知 来源:中国总裁培训网 文章点击数: 更新时间:2009年05月07日 【字体:

但是问题是有的领导在管理中不善于惩罚,只善于激励,而有的领导只善于惩罚,而不善于激励。尤其具体到一件事情当中,比如员工犯错误时就只有惩罚,似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用,不惩罚就不能体现规章制度的严肃性,不惩罚就不能显示领导管理者的威严。聪明的经理能把惩罚变成激励。
    案例:驯服叛逆者

    恃才傲物是有普遍性的,因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明,所以当他的顶头上司管理他时,他内心有一种逆反情绪,这就是管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。我在的单位就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工,认为一项具体的工作流程是应该改进的,她也和主管包括部门经理提出过,但没有的受到重视,领导反而认为她多管闲事。一天,她就私自违犯工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改,反而认为主管有私心,于是就和主管吵翻了,并退出了工作岗位。主管反映到部门经理哪里,经理也带着情绪严肃批评了她,她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩,认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到我这里。

    我于是就把这位早有而闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有先上来批评她,而是让她先叙述事情的经过,并通过和她交谈,交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路,她违犯的那项工作流程确实应该改进,而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。我能这样朋友式的平等地和她交流,而且如此真诚地聆听她的意见,她感觉受到了重视和尊重,反抗情绪渐渐平息下来,从开始的只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。在我试探性地问询问下,她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室。

    此后,我与部门经理以及主管交换了意见和看法,经理和主管也都认同了“人才有用不好用,奴才好用没有用”的道理,大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款,让她在班前会上公开做了自我检讨,并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后,发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪,并积极配合主管的工作,工作热情大增。大家说她好像象变了个人似的。

    既然员工违犯了规章制度,就必须处罚。不然,就等于有错不咎,赏罚不明。但如何罚?简单地照章办事,罚款了事?这是一般常规的做法。这样就有可能造成该人才的流失,跑到竞争对手哪里去,弱己强敌。如果真是这样,在我们公司就会形成这样一种极为恶劣的影响,劣胜优汰。形成这样一种氛围的话,企业早晚非垮掉不可。

    处罚单上的一句话

    当公司制作处罚单的时候,能否加上一句话,以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响?——“纠错是为了更好地正确前行。”再把单子的台头“处罚单”三字改为“改进单”。这样的处罚单比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单,都是清一色的严肃的面孔,一句多余的话都没有。改动后加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话,处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情,变得慈祥、安静、企盼和充满着希望;当员工接到处罚的时候,看到了这句话,心理上会发生一系列的变化,由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知、到接受、到改进错误,因此,台头叫“改进单”再合适不过了。

所以在处罚单上做一小小的改进,面目大为改观、境界迥然。这就是处罚的艺术,这就是企业文化。处罚本是反面的教育,这样就变成了正面教育、鼓励改进错误,激励员工向正确的方向前行。
    从以上两个案例中可以看出,处罚决不单单是冷酷无情的,只要大胆创新思维,处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素,把批评和惩罚变成激励。

    期望激励

    也就是目标激励。可以帮助定位员工角色;明确绩效标准;建立活动规范;决定组织结构。如果对员工业绩没有明确期望值,将阻碍员工实现自我激励。管理者通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标以后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这是目标激励的思想渊源。对于目标设置需要注意以下原则:

    目标设置要具体:具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求或者目标导致更高的绩效;

    目标设置要与组织协调;

    目标设置具有接受可能性;

    目标设置要有时间性;

    目标设置要及时反馈。

    激励目标的设置步骤:

    高层管理者给下属设定一个非常明确的目标:这是一个暂时的、可以改变的目标预案。可以上级提出,再同下级讨论,也可以由下级提出,上级批准。无论哪种形式,必须共同商量决定;

    重新审议组织结构和职责分工;

    要求下属设计一套非常详细的计划来实现目标;

    上级和下级的沟通,跟主管来讨论他们这个计划到底哪里可以更进步。

    主管必须至少每星期来监督工作伙伴的计划。

    就好象打篮球一样,教练会对你说:你今天负责防守哪一位球员,所以你的工作就是40分钟,不管你用什么方法,一定要耗尽对方的体力,也不要让他得分。教练在比赛一开始就要检查,这个人是不是照我的分配的角色去做。

    大部分管理者从来不检查下属的计划,从来不讨论计划,从来也没有定期来监督或检查这个计划。这样的人不可能成为非常优秀的管理者。

    结合不同激励对象各自的需求特点辨证地采取相应的激励方式,以达到激励的最佳效果。每一种激励方法就象个网眼,各种方法一起才构成一张激励之网。单靠一种方法是难以发挥其作用的。

    最后总结一下:

    企业需要对管理人员从上到下进行人力资源管理基本知识的培训,特别是激励技巧,并不是说当上领导就自然掌握这些知识了,越是高层管理人员,越需要学习;

    ◆经理人要学会做教练,向米卢学习,想方设法调动下属潜能,提高工作业绩。


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