TNT文化整合华宇

     创始人神话消失后，TNT不仅要从经济上去吸引老员工，还要给他们足够的价值观支持。

    麦克·德瑞克：企业整合中，不要小看一个电子邮件，有人会对这种沟通方式很不适应。

    “我们是一家全球运营的国际化物流公司，2007年3月全资收购了中国本土最大的物流运输公司——华宇。华宇有14000名员工，13000多台设施，80%的业务是现金业务，80%的员工来自一个省份——黑龙江，其中绝大部分人又来自一个城市——佳木斯，基本上大家都不会讲英语。”这是全球第四大国际快递公司TNT北亚区董事总经理迈克·德瑞克（Michael Drake）在一次并购论坛上的开场白。这段话引得大家一阵错愕，继而会心大笑——大家明白在这次并购中，到底有多么大的“文化鸿沟”需要去跨越。

    绕不过去的文化挑战

    在并购过程中，问题绝不仅仅在于你做了什么，更重要的是怎么做。在“怎么做”这个问题上，答案可能千差万别，但每一步都有无数陷阱。

    被收购前的华宇从1995年创业发展到2007年，在中国公路零担运输企业中，是绝对的市场领导者。TNT对华宇物流集团公司是100%股权收购，照例要安排新总裁到新成立的天地华宇公司。考虑到新公司中绝大部分员工都只讲中文，甚至东北话，新任总裁不仅要懂中文和英文，还要懂TNT文化和运营，更要理解华宇的文化，这样才能与员工沟通，才能把TNT的理念贯彻到新公司。因此，德瑞克选择了TNT的一位老员工，也是当时全程参与并购人来操盘。

    不过德瑞克事后意识到，那些只是表面条件，懂语言不一定就能沟通，而新总裁对华宇运营的理解还比较浅。相对而言，他比较TNT本位，有些先入为主了。

    这位新总裁上任后第一个举措就是办英语培训班。他本意非常友善，希望大家以后沟通起来更加方便。但此事在基本上都不会讲英语的华宇员工解读起来就完全是另一番感觉：以后在天地华宇，不会英语的人就没有前途了？

    这听上去有点不可思议，但被并购方在开始时往往感觉处在弱势，非常敏感，每一个细节都有可能被无限放大，从而使被并购方员工产生抵触情绪。1995年华宇创业时，正值当地国有企业大规模衰退，当地数千员工被迫下岗，华宇创始人王振华带着13个人的下岗工人团队起家，此后还吸纳了相当多类似境遇的下岗工人。经过10多年的打拼，华宇的每个员工能力都非常强，但受教育水平却参差不齐。英语培训班挑起了华宇员工的敏感神经，从此一发而不可收。

    “不要小看一个电子邮件，就有人不理解为什么一定要通过电子邮件沟通，从而产生抵触情绪。”德瑞克事后了解到，一旦敏感的员工站到了对立面，做什么事情都可能是错的。

    其实，不止是新总裁，虽然TNT进入中国已经18年，但TNT大中国区管理层很长时间都没有来自中国本土的员工，对中国市场的理解也都偏重财务数据，双方刚开始谈判时，显然是希望结合TNT作为跨国公司完整、规范的运营体系和华宇本地化的运营的渠道和能力，但业务的整合显然是要建立在人员的稳定和齐心协力上的。

    徐水波：整合中一定要维护好华宇的创业热情，成功与否，要看新公司是否推出新产品。

    沟通带来共识和转机

    到2007年9月份，收购后半年时间，天地华宇的状况非常糟糕，公司业务停滞不前。不懂中文的德瑞克开始兼任天地华宇总裁，并任命刚刚加盟TNT大中国区不满3个月的人力资源总监徐水波为天地华宇常务副总裁，两人开始走访各地子公司、分公司。

    当时天地华宇华东地区矛盾尤其尖锐。德瑞克和徐水波花了整整2周时间走访该区域20多个城市，和上至总经理下至一线员工都展开对话，争取从一线把握基本面，摸清员工们的想法，了解到底哪些人站在对立面，抵触情绪到底有多大，探究矛盾发生的原因。

    2007年9月18日，TNT全球快递总裁兰芭（Marie-Christine Lombard）特地来中国了解天地华宇收购后的状况。徐水波在汇报情况时将这起并购说成是“一个佳木斯淳朴的乡下姑娘嫁给了一个荷兰富家子弟”。娶进家门后，荷兰小伙不能让姑娘感受到你处处高人一等，而是要让他更好地帮助她融入家庭。华宇能够在12年间成为全国物流业龙头企业，肯定有其过人之处。所以，首先是理解并尊重原来的华宇文化，了解其运营体系和成功经验，然后再研究在上面能够架设什么，不能简单地照搬TNT的文化和运作方式。

    “并购整合的关键要始终强调实现并购价值的最大化，因此维护好华宇的创业热情就非常重要。所以，第一阶段的工作就是反复沟通，谋取共识。”已经参与过数起并购的徐水波总结道。在介入天地华宇之后，他一直都在一线奔波，本属江南人士的他现在也已经可以说几句地道的东北话了。

    不会中文的德瑞克也经常出现在一线，和大家沟通对天地华宇未来的想法，“花了我9个月的时间，尽量做好全方位的沟通，给员工描绘未来是怎样的。这不是一次可以做完拉倒的事情，你必须要一步一步跟进，以逐步帮助他们建立信心。要明确提出符合公司发展的理念同时员工可以接受的价值观，这样才可以留住员工的心，把整合做好。如果不这样，你就有可能破坏了并购中本来可以获得的价值。”

    沟通中更核心的问题是，华宇和大多数的民营企业一样，创业老板是作为一个战无不胜的神存在的，他是企业信仰的核心，是所有企业决策和运营的总指挥；成立天地华宇后，这个“神”消失了，要做的不仅要从经济上去吸引老员工，还要给他们一个清晰的价值观和文化支撑。

    2007年10月份，德瑞克和徐水波决定在天地华宇推广绩效文化。在华宇文化中，忠诚占有重要地位，重血缘、地缘和人情。紧接其后的是绩效考核，主要强调的是财务指标，所有经理的收成好坏都是数字说话。

    TNT首先强调的是诚信，其次是业绩。只不过其业绩文化强调的是全面的业绩考核，不仅是财务表现，还要考核人力资源管理、健康与安全、运营效益以及诚信等方面。求同存异，选定一个大家都能认同的共同绩效考核目标并贯彻实施，显然比仅仅弥补两者在企业文化、语言等方面的差异更容易让被收购方接受。

    在绩效考核上达成一致后，接下来的整合果然顺利很多。经过半年多的沟通，华宇的老员工们开始对未来有了新的期待。2008年2月，天地华宇在内部根据业绩进行一个大排序，调走了7个一级子公司总经理，其中包括创始人的直系亲属。这7人中，有一位因为对客户服务太差，拖延时间太长被免职，其他人都被调到下级子公司担任职务。新上任的分公司总经理基本上都是根据业绩进行公开竞聘的。这无疑强调绩效文化的有效性，同时激发大家的斗志，因为每个人的未来近在脚下，只看你自己有没有业绩了。

    到2008年3月和4月，天地华宇单月业绩相继达到历史最高值，此时距收购时间刚好一年。