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花旗:一个日不落帝国的昨天、今天和明天

作者:覃唐 来源:《中国新时代》 文章点击数: 更新时间:2009年03月13日 【字体:

   在制度漏洞的色诱下,肥胖而难以自控的花旗终于倒下了

    一个世纪足以发生许多轮回。1935年春,在美国缅因州一个农场里,摩根财团被迫一分为二,一部分继续从事传统商业银行业务,此即J.P.摩根,另一部分成为独立的投资银行,此即摩根士丹利。74年后,同样是在春天,同样是在旷世金融飓风的扫荡下,又一个金融巨头——花旗不得不做出类似的决定。如果当年签署《格拉斯—斯蒂格尔法案》的罗斯福天上有灵,不知他是会感慨老天弄人,还是悲戚人类的愚顽?

    所不同的是,当年的摩根虽被拆分但实力犹存,而花旗却已伤痕累累。2008年,花旗净亏损187.2亿美元。如果没有美国政府出手相救,这个地标式的金融巨人恐已轰然倒地,余剩一片悲歌与叹息。

    金融超市模式破产?

    2009年1月13日,花旗正式宣布将剥离其从事经纪业务的美邦公司。根据计划,花旗将与摩根士丹利组建一个合资公司——摩根士丹利美邦,摩根士丹利将在合资公司中占51%的股份,为此摩根将向花旗支付27亿美元。仅3天之后,花旗又公布了一个战略性计划,将花旗集团重组为两大事业部,即花旗公司(Citicorp)和花旗控股(CitiHoldings),二者均由花旗集团有限公司(CitigroupInc)全资拥有。

    花旗和摩根士丹利合并经纪业务是次贷危机爆发以来华尔街经历的又一重大变革。有专家称,这将标志着强大、独立的经纪公司的回归。过去十年来,在投行和商业银行的大举吞并下,独立经纪公司几乎消失殆尽。更有分析师认为,此举加上花旗的结构重组,意味着花旗苦心经营的“金融超市”模式濒临破产。

    1998年,在桑迪・威尔的主导下,花旗与旅行者合并。这是威尔打造花旗金融帝国过程中的重要一步,也是实现其金融超市梦想的关键一环。金融超市的设想是提供一站式的服务,使所有人在一家金融机构就能完成其储蓄、借贷及投资等业务。花旗集团正如此,它有零售和商业融资业务、投行业务、经纪业务,此前还有旅行者保险业务。然而,长期以来股东们一直怀疑这样一家公司能否做得比专业公司更好。

    金融风暴卷走了花旗身上华丽的衣裳,其臃肿不雅的“裸体”被毫无保留地暴露在众人面前。在瑟瑟的寒风中,花旗已无暇顾及羞涩与颜面。它要生存。它得改变。

    根据目前透露的计划,新的花旗公司将侧重于花旗最擅长的业务,即提供企业、私人和零售金融服务。预期新花旗公司资产总额约为11000亿美元,它将保留花旗全球的主要金融业务以及信用卡业务。花旗控股将持有全部非核心资产,共约8500亿美元,主要包括:零售经纪和资产管理,消费融资以及一个特别的资产池。该资产池包括1920亿美元的美国消费贷款、260亿美元的美国企业贷款、320亿美元的美国抵押证券等。过去几年收购的许多资产都被视为非核心资产,现有的许多自营交易头寸和不良贷款均将交由花旗控股管理和处置。

    也有人认为,花旗的重组与当年摩根的拆分有着本质区别,它并未从根本上改变花旗的商业模式。不过,花旗顾问、前美国财长罗伯特・鲁宾的离职却可能预示着什么。

    今年1月9日,鲁宾宣布退出花旗董事会。尽管此举被许多人解读为鲁宾引咎辞职,但如果考虑到鲁宾是金融超市最忠诚的信徒之一,那么他的离去是否意味着花旗金融超市模式的终结呢?

    在当年被桑迪・威尔挤走的花旗前联合CEO里德看来,花旗的今天实属意料之内。在花旗与旅行者合并之初,他就断言花旗的公司银行业务可能永远也无法盈利。不久前,他又再次公开声称,花旗的商业模式可能会调整。

    不论如何,对于2007年12月上任的花旗CEO潘伟迪来说,这样的调整多少有些尴尬与无奈,因为他同样也是金融超市的“坚定信仰者”。普林斯辞职后,花旗董事会派人找到前首席运营官威廉姆斯塔德,希望他接任。不过,威廉姆斯塔德提出了一个让董事会无法接受的条件——拆分花旗。结果董事会最终选择了有“共同理想”的潘伟迪。

    潘伟迪上任后一直声称要保留花旗既有的商业模式。2008年12月中旬,花旗高管意识到,第4季度严重亏损已在所难免,为此他们至少应该采取象征性的举措,与潘伟迪过去所坚持的路线诀别。

    问题在于,如果花旗之举仅为权宜之计,那么它能否从根本上解决花旗所存在的种种问题,甚至解其燃眉之急都是值得怀疑的。因此,有分析师预期,如果美国联邦政府进一步施压,花旗将不可避免地会进行更大规模的分拆和瘦身。

    马背上得来马背上管理的帝国

    金融超市的模式并不必然地会导致失败。JP摩根大通、美洲银行等亦采取此类模式,但在此番的风暴中,它们的情况显然比花旗好得多。花旗的问题之一在于规模过于庞大,且缺乏有效的整合和协同。

    截止2008年,花旗在全球共有员工约38万名,分散在106个国家,其员工数量比美洲银行多80%。更致命的是,花旗金融帝国如同当年的元帝国一样,是一个马背上得来马背上管理的帝国。多年来,花旗并未能对其收编的众多机构进行整合,从而导致机构重叠,冗员增多,内部山头林立,企业难以驾驭和管理。花旗经理们就坦率地指出,花旗员工之间缺乏共同的文化,员工不仅对公司漠不关心,而且常常搞窝里斗。因此,也有管理学者认为,花旗的问题不在于商业模式,而在于执行和管理上。

    几年前,富国银行CEO理查德・科瓦塞维奇说:“我不相信规模。越大不是越好,而是越糟。”1999年10月30日,在美国五大银行中,花旗市值排名第一,到今年1月9日落至第5名。相比之下,向来以谨慎著称的富国银行却由第3升至第一,且在五大银行中是唯一保持股东回报率为正(37%)的银行。

    其实,花旗的问题在2001年的安然事件之后就已陆续暴露出来,传奇的强势CEO桑迪・威尔也不得不引身而退,让位于律师查克・普林斯。

    普林斯上台后采取了诸多措施对花旗进行整合。他一度停止了大规模收购,以消化和整合此前收购的业务,并出售了一些业绩不佳的业务,如将旅行者人寿及年金公司以118亿美元卖给大都会人寿保险公司。

    另一方面,为重塑花旗的企业形象,挽回花旗污迹斑斑的声誉,普林斯着重加强了花旗内部的道德建设,以塑造一种有利于公司长远发展的价值观。


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