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格兰仕的三年蓝海实验

作者:虞立琪 来源:《商务周刊》 文章点击数: 更新时间:2008年07月13日 【字体:



    “蓝海战略”概念只是给格兰仕提供了一个变革的思路。这家靠微波炉壮大起来的中国制造企业从市场学会的方法是,通过组织变革,将一贯的低成本优势和价值创新相结合,让自己永远有能力实现综合成本领先。

    不仅是格兰仕,对生产型企业而言,树立品牌的方法是最流行的新战略之一。所有这些公司都试图效仿韩国的三星。该公司在1970年代主要生产无品牌产品,现已逐渐发展成为全球最大的电子企业之一。

    但在快速变革的今天,任何对过去的模仿都无异于刻舟求剑。在中国摸索出更为复杂的情况下,格兰仕从市场摸索出的方法,是通过组织变革来让自己有能力实现成本持续领先,并最终创立全球品牌。

    令人艳羡的未来

    “从经营成本上说,2004年可谓是一个大灾年。”格兰仕企划部部长陈娟曾回忆道。

    当时他们面对的国内市场有两大简单而严峻的问题:成本上涨,单价下降。对于格兰仕的主产品微波炉,原材料成本占整体成本的80%,根据海关的统计数据,2004年主要原材料钢材到当年10月采购价已上涨70%,塑材上涨比例还要更高,铜材每吨也涨了1600元。与此同时,1998—2004年,中国微波炉出口单价下降了一半以上。

    这一年的前9个月,格兰仕出口业务出现前所未有的亏损,而且是小家电、微波炉、空调全面亏损。即使到第二年,危情都没有丝毫减缓,钢材大幅涨价,人力成本增加,出口退税减少,人民币升值。“外部环境把人压迫得透不过气。”格兰仕创始人梁庆德形容说。

    2005年春节前,梁庆德的儿子、格兰仕总裁梁昭贤在致全国商家朋友的贺岁信中写了这样的话:“2004年,受国家宏观调控、全球原材料价格全面上涨、市场环境不断恶化等综合因素影响,家电市场竞争空前惨烈,这也是格兰仕遇到困难最多、压力最大、付出最多的一年。”

    但是,在格兰仕长达30年的发展阶段中,2004年却成为一个很重要的结点。格兰仕追寻蓝海的发端,也正起源于这个艰难时世。

    这句话背后,有格兰仕的一番挣扎,也有它的期望。它需要找到新的方向。成本优势失效后未来发展的路径在哪里,成为公司上下最关心的问题。

    而且,寻找“未来”的行动必须迅速,因为压力越来越大了。就在2005年初,宝钢公开表明接受国际铁矿石谈判涨价71.5%之后,钢材价格的上下游传导作用忽然被再度放大。当时的分析认为,钢材等上游材料的涨价必然向下游寻找消化,国内许多家电企业所用钢材都是向宝钢采购,这意味着新的原材料压力已经到来。

    实际上,当时微波炉国内市场的主要厂家都在考虑调整。调整的思路有两条:一是提高价格,二是推出高附加值的高端机型。事实上,整个家电行业对成本压力反应都很强烈,涨价一说早见诸各企业,但是在“出头鸟先死”的犹豫中谁都迟迟不敢行动。业内人士分析,家电业涨价之所以“雷声大雨点小”,一是国家有关方面基于通货膨胀的担忧不希望家电全面涨价;其二,依靠价格战打拼的家电业难以形成集体提价的氛围,单一企业提价即意味着丢失市场,最后大家都在观望。

    格兰仕这位以低成本取胜的“价格屠夫”,当然更是不敢轻言涨价。但同时陈娟也表示,格兰仕2004年通过内部消化成本压力已到达极限,再不涨价就根本没法做下去了。一场“怎么办”的讨论在紧张的气氛中不断进行。根据2005年3月9日的《佛山日报》报道,陈娟透露:“目前集团决策层每天都开会讨论何时涨、怎么涨的问题。”

    最后,格兰仕高层商量的决定是,小幅涨价。但同时更为重要的是,成本上涨迫使格兰仕改变产品销售格局。

    改变主要从产品价格结构入手。格兰仕决定严控400元以下微波炉的产销量,希望控制在总产销量的20%以内;主打产品的单价都在400—800元之间。同时,格兰仕需要对全线产品进行升级,加大对高科技产品的研发力度,提高新产品的推出速度。

    那之前,格兰仕高档产品占产销量的55%,中低档产品占45%。新的中高档系列推出后,中高档产品和低档产品的比例呈现7∶3的格局,这一比例还将随着成本上涨和销售的变化而改变。但这样的调整,必然“有得有失”,格兰仕必须忍受在微波炉低端市场的份额下滑。

    做出这个决定之后,格兰仕正式对外宣布,2005年将停止一切大规模的简单降价行为,竞争重点将转移到高科技、高利润产品上。并且很快于2005年年初推出数码光波“一键通”微波炉,这是其投入巨资历时两年研发而得的最新智能技术。

    2005年,格兰仕开始了自己的蓝海战略。当年10月,格兰仕员工从企业内刊上读到这样一篇文章:《从“红海战略”到“蓝海战略”——格兰仕产业突破之路》。文章中指出,蓝海给格兰仕提供的不仅仅是企业文化的契合,而是企业战略选择的一种现实出路,文章最后鼓动说,相信格兰仕一以贯之的低成本领先战略和价值创新相结合,必然会产生令人艳羡的未来。

    拧干最后一滴水

    对“蓝海战略”比较熟悉的人接下来很快会发现,这个概念只是给格兰仕提供了一个变革的思路。梁昭贤并没有照搬书中的套路。正如上文所说,他计划将一贯的低成本优势和价值创新相结合。

    尽管面临危机,格兰仕仍然保持着长期市场第一的垄断地位。在困难重重的2004年,格兰仕整体销售业绩突破130亿元,同比增长30%,其中出口创汇7亿美元。其微波炉产销量升至1800万台,空调也跻身全国出口第二、全球出口第五;小家电业务突破亿元大关。与此同时,格兰仕巨资打造的全球最大空调基地——中山黄圃基地一期工程投入使用,全年可量产空调650万套。

    而且,被称为“小梁哥”的总裁梁昭贤决心趁产业低迷之机,再次扩大优势。他给2005年定下的目标是,实现销售增长50%的市场目标。

    与此同时,在“德叔”梁庆德看来,格兰仕2004年的亏损,是由于经过多年高速发展所积累下来的管理弊端,在宏观经济环境恶化的情况下总爆发,“这才是企业症结所在”。德叔和小梁哥等公司高层反复讨论的结论是:格兰仕发展的关键在于改革管理架构,不突破这个“瓶颈”,总成本领先优势无法充分发挥,而未来的核心竞争力更无从谈起。

    统一认识后,格兰仕将2005年看作企业大发展的关键阶段,并为此提前布局。


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