从战略变革视角看中国银行业发展

    英国《银行家》杂志每年都要公布全球1000家大银行的排名情况，数年的数据表明，在核心资本、核心资本收益率等关键指标的排名上，美国和欧洲的银行一直遥遥领先，而其他国家和地区的银行则相差甚远。通过考察近几年全球银行业的发展状况，不难发现尽管国际知名银行都历经了近百年的变迁，但在经济全球化和金融自由化的背景下，多数银行却都加快了变革的步伐。中国银行业虽具备规模上的优势，但在关键指标的排名上一直比较靠后。因此，国内银行正努力趁新一轮国际银行的变革大潮，抓住跻身国际一流银行的机遇，研究并实施战略变革。

　　国际银行战略变革的趋势

　　银行的企业文化和品牌已经构成现代银行核心竞争力的最基础因素，是确保银行取得竞争优势的根本，它能帮助银行及管理团队贯彻实施长期远景，为银行创造独特的市场地位，最大限度地激发员工潜能。因此，企业文化和品牌战略使得银行能够更有效地利用有形资产和无形资产，创造出有别于其他银行的高附加值，获得持久的收益。

　　20世纪80年代以来，世界各国均不同程度地放松了对金融机构和国内金融市场的管制，如美国1994年通过了《银行跨州经营法案》标志着早已名存实亡的单一银行制正式退出历史舞台；1995年通过的《金融服务竞争法案》和1999年通过的《金融服务现代化法案》废止了1933年《格拉斯—斯蒂格尔法案》对商业银行分业经营的管制。在金融自由化（deregula鄄tion）的强力推动下，国际银行业兴起了新一轮的改革和发展，获得了长足进步。纵观全球知名银行的发展，无论是汇丰、花旗，还是摩根大通、瑞士信贷，都无一例外地根据宏观形势的变化，调整了自己的竞争战略。具体而言，这场战略变革呈现如下主要特点。

　　1、淡化产品竞争，突出企业文化和品牌。
 
　　银行业发展至今，所推出的各类产品除名称有别以外，其产品功能基本上没有太大的差别，甚至连服务也十分相似，银行产品实际上属于可复制性最高的一类产品，技术壁垒非常小。在这种同质化的竞争中，要获取竞争优势，惟有得到消费者的认知和肯定，才能在竞争中立于不败之地。值得关注的是，目前国际银行业的竞争已经淡化了产品和服务的差异，而主要是企业文化和品牌的较量。不论是汇丰矗立在各地的“环球金融，地方智慧”的广告牌，还是花旗银行的“红色雨伞”，都成为这些银行竞争的利器。美国管理学家彼得斯和沃特曼在其名著《寻找优势》中指出：“在经营的最成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化或公司文化”。银行的企业文化和品牌已经构成现代银行核心竞争力的最基础因素，是确保银行取得竞争优势的根本，它能帮助银行及管理团队贯彻实施长期远景，为银行创造独特的市场地位，最大限度地激发员工潜能。因此，企业文化和品牌战略使得银行能够更有效地利用有形资产和无形资产，创造出有别于其他银行的高附加值，获得持久的收益。

　　2、强化核心业务与核心竞争力。

　　自管理学家普哈拉德和哈默于1990年提出“核心竞争力”理论以来，越来越多的跨国公司逐步把自己的核心技术、核心市场、核心客户和核心产品放到企业经营管理的核心位置。突出主业和“归核经营”已成为新世纪跨国公司产业结构和产品结构调整的一个基本特征。根据《财富》杂志的最新统计，世界500强企业中，单项产品销售额占企业销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占企业销售总额70％-95%的有194家，占比为38.8%；相关产品销售额占企业销售额总额70%的有146家，占比为29.2%。同样，面对日渐萎缩的传统业务和日益激烈的市场竞争，国际银行业也出现了“归核化”的趋势，即以自己的核心市场、核心客户、核心业务为主导，拓展核心业务的周边业务和上下游服务，同时通过外包、合资及合伙经营等形式将一些非核心业务分离出去，并在银行内部根据核心竞争力的定位实行机构重组。今年年初，花旗集团将其名下的旅行者人寿保险(TravelersLifeAnnuity)和几乎全部的国际保险业务，以115亿美元出售给大都会人寿保险(MetLife)，正是国际银行业“归核化”发展的明证。

　　3、商业银行与投资银行的全面融合。
 
　　现代银行的经营实现了商业银行与投资银行在资本与业务上的全面融合，突出表现为商业银行进入投资银行领域。一般来说，商业银行倾向于短期资金市场，投资银行专注于长期资金市场。在客户需求多样化的情况下，商业银行迫切需要打破长短期资金市场的壁垒，为客户提供全方位的融资服务。2001年以来，国际大银行的企业贷款余额呈明显的下降趋势，而非利差业务收入的占比持续上升，其中投资银行是重要的内容之一。2003年，汇丰控股在资本市场上的业务收入已占集团税前盈利的33%；花旗集团在全球债务资本市场上的收入为83亿美元，仅次于110亿美元的摩根士丹利，位居全球第二位。这种收入结构确保了国际大银行在日益动荡的金融市场中始终能够维持一个比较稳定的增长态势，有效地规避市场不均衡的风险。

　　4、零售化经营成为主要趋势。
 
　　零售化经营即资本市场的发展推动商业银行资产业务的经营重心由批发型公司信贷领域逐步向零售型消费信贷和信用卡领域过渡。随着资本市场的发展，公司客户逐步将融资的渠道和投资的重点转向资本市场，以大型公司业务为主的批发银行普遍面临生存。

　　危机。以美国为例，以纽约为基地、主要面向公司客户的几家大银行，包括汉诺威制造商银行、化学银行、信孚银行和摩根抵押银行等，在1990年还都名列美国十大银行之中。但短短十来年之后，经过了一系列的购并整合，这些银行均被吞并，踪迹不再。相比而言，以个人客户为主的零售银行表现出强大的生命力。个人银行业务的收入和盈利较为稳定，日益成为商业银行的主要利润来源。从国际知名银行的利润结构中，我们可以清晰地发现这一趋势。2003年，花旗集团的利润结构中，全球消费者集团和私人客户服务对利润的贡献度分别为55%和4%，两者之和近60%；汇丰控股个人金融服务和私人银行所创造的利润在利润总额中的占比分别为44%和2%；私人客户及资产管理对德意志银行的利润贡献度为54%。

　　5、以并购作为战略变革的重要手段。
 
　　国际银行业的并购浪潮在1998年达到高峰，此后进入相对冷清期。从2003年年中开始，国际银行业并购重新升温。国际银行业的持续并购有着深刻的时代背景，由于国际银行业竞争的加剧，将业务集中于单一市场的风险增大，而通过并购实现区域和业务范围的扩展可以达到以下三个目标：一是通过规模经济降低成本，如资产达7930亿美元的摩根大通银行收购资产达2900亿美元的第一银行，合并后的新银行在资产规模上成为美国第二大银行；二是通过并购使业务分散到不同产品线或市场，进而降低经营风险。如2004年2月，花旗集团收购韩国韩美银行，由此成为第一家获得韩国商业银行控股权和经营权的外国金融机构；三是通过并购迅速地完成综合化经营，在2005年全球十大投资银行业务排名中，银行金融控股公司与独立投资银行各占半壁江山，在这些银行金融控股公司中，除了德意志银行外，其他如花旗集团、摩根大通、瑞银集团、瑞士信贷第一波士顿主要都是通过并购快速壮大投资银行业务的。正是出于上述原因，无论是大银行还是中小银行都将跨行业、跨境合并作为规模扩张、分散风险、提高竞争能力和盈利能力的重要手段。

　　6、以信息化为基础推行银行再造。

　　面对客户需求的多样性、日新月异的信息技术和白热化的竞争，国际银行纷纷在内部进行了一场浩大的再造运动。商业银行再造最主要的一点就是利用信息化手段，对商业银行进行功能再造，从而降低成本，提高银行的竞争力。目前，通过再造使银行获取潜在的巨大利益，已经成为国际银行界普遍的战略思维。银行再造的灵魂是管理创新和价值管理，而理念的再造是其核心前提，即要牢固树立以顾客满意和忠诚的经营理念；流程再造是银行再造的核心内容，但它还需要银行管理再造来予以支持和保障；组织结构创新、虚拟化经营、作业成本管理、客户关系管理等共同构成了银行再造的系统工程，价值观的变化是这一系统工程构建的重要前提。

　　银行战略变革的理论背景

　　国际成功银行的战略变革与理论界的阐述出奇的吻合。首先，当宏观环境发生变化时，国际成功银行纷纷调整了自身的竞争战略，这是他们灵敏判断大势、迅速反应的表现。其次，国际银行业基本采用的是差异化战略。最后，国际银行业重视战略的执行和实施。他们通过银行内部科学的资源分配体系、绩效评价考核体系以及有效的组织体系和业务流程，来保障战略规划的贯彻和执行。

　　上世纪80年代以来，企业竞争战略逐渐发展成为既有联系又区别明显的三大理论流派———结构学派、能力学派和资源学派。结构学派的创立者和代表人物是美国著名战略管理学家、哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授。他强调产业结构分析是确立竞争战略的基石和起点,提出了三种基本竞争战略：总成本领先、差异化和专一化。总成本领先战略（overallcostleadership）要求企业全力以赴地降低成本，确保总成本低于竞争对手。差异化战略(dif鄄ferentiation)是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。专一化战略(focus)是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。波特教授认为，战略制定与战略实施是战略管理的两个不可分割的环节，而竞争优势将二者有机地统一起来，实施战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。

　　上世纪80年代中后期及90年代初期以来，不少管理学家越来越注重对公司资源和能力的分析。能力学派认为应以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为出发点，制定和实施企业竞争战略。该学派有两种代表性的观点：一是以普哈拉德和哈默为代表的“核心能力观”；另一种观点是以斯多克、伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。前者强调企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能。后者则突出组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往的组织程序。能力学派指出，上世纪90年代以来，企业竞争呈现出动态化的特征，企业能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，企业的战略目标在于识别和开发难以被竞争者模仿的组织能力。

　　资源学派的某些理论观点在上世纪80年代中期就出现，经过80年代末90年代初的长足发展，目前已基本成为企业竞争战略研究领域中占主导地位的理论流派。资源学派试图将企业的内部分析与企业的外部环境分析结合起来，从而在上述两种迥然不同的研究方法之间架起一座桥梁。从结构学派到能力学派再到资源学派，企业竞争战略理论经历了一个“否定之否定”的“正反合”发展过程。强调资源的重要性是资源学派的理论出发点和基础。在其主要理论代表人物柯林斯和蒙哥马利看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总和。在一个企业所拥有的各类资源中，哪些资源可以成为企业战略的基础呢？柯林斯和蒙哥马利认为，资源价值的评估不能局限在企业自身，而要将企业的资源置于其所面对的产业环境，并通过与其竞争对手所拥有的资源进行比较，从而判断其优势和劣势。英国学者福克纳和鲍曼进一步拓展了资源学派导向的竞争战略理论体系和分析模式，创建了“顾客矩阵”和“生产者矩阵”分析方法。

　　通过介绍竞争战略理论的发展，可以看出，企业竞争战略的确定和实施有如下几个关键要素：1、重视对宏观环境、产业结构、同业竞争对手等外部因素的分析和判断；2、充分了解企业自身的特质是战略制定的关键。无论是组织学派强调的竞争优势，还是能力学派强调的核心和整体能力，抑或是资源学派强调的资源，都要求企业对自身的情况有充分的认识，并以此作为战略制定的基础。3、差异化是竞争战略的重点。波特提出的三种基本战略实际上都是差异化战略，总成本领先战略可以看作成本差异化，专一化可以看成是特定区域和客户群的差异化；能力学派强调能力的差异化，即建立核心能力或是突出组织程序的整体能力；资源学派主张从内部和外部来充分认识、衡量和评价自身的资源状况，确立比较优势。4、战略制定和战略执行并重。三个学派都认为战略管理不单单是战略的制定，战略执行和战略制定同等重要。如同管理大师德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中讲到的“必须将决策的执行融合于决策本身”。

　　将以上要素与国际银行业战略变革的特征对照，我们惊奇地发现，国际成功银行的战略变革与理论界的阐述出奇的吻合。首先，当宏观环境发生变化时（即经济全球化和金融自由化的日趋发展），国际成功银行纷纷调整了自身的竞争战略，这是他们灵敏判断大势、迅速反应的表现。其次，国际银行业基本采用的是差异化战略。第一部分提到的“归核化”“零售化”是业务差异化的体现；“注重品牌”“银行再造”则可视为能力差异化的表现。这种状况根源于银行业比起制造业等其他产业更趋于同质化的特质，只有通过差异化的竞争战略，才能建立起自我的竞争优势。最后，国际银行业重视战略的执行和实施。他们通过银行内部科学的资源（包括人、财、物）分配体系、绩效评价考核体系以及有效的组织体系和业务流程，来保障战略规划的贯彻和执行。

　　对我国商业银行竞争战略变革的思考
 
　　中国银行业的开放程度逐渐加大，中国市场无疑已经并将继续成为国际银行业角逐的重要市场。中国银行业应对外资银行的竞争，简单有效的办法是利用本土优势，巩固本土市场，因为中国是一个足够大的市场，也是一个不断增长的市场，不确立本土优势，将很难进入全球竞争。中国银行业往往容易陷入规模扩张的诱人陷阱，但我们应始终牢记的是，确立本土市场的核心地位并打造一个体质健康的银行远比一个规模庞大但体弱多病的银行更能持久。

　　今年，我国GDP总额将超过15万亿元人民币，我国经济发展呈现出良好的成长性，在全球经济中的地位将越来越重要。这种经济地位呼唤着也蕴育着一批世界级的银行跻身全球银行之林。

　　目前，我国商业银行的改革和发展面临着两大时代背景———入世“后过渡期”的到来和国内金融体系改革的全面提速。两大时代背景从宏观层面上，为我国商业银行的发展带来了国家政策支持和监管制度放松等有利条件，可以预计，中国金融自由化时代即将来临。在这样的大背景下，我国商业银行未来一段时期必将呈现国际化、标准化、市场化、综合化的趋势，并将像上世纪90年代的欧美银行业一样兴起新一轮的战略变革。掌握国际银行业战略变革的趋势，了解趋势背后的理论依据，有助于理清思路、把握方向。毫无疑问，哪一家商业银行能够率先确定并实施顺应国际发展趋势、符合自身特征的战略变革，则其定能在新一轮的竞争中获取先发优势。在此，对我国商业银行战略变革的某些关键因素提出如下想法。

　　1、研究并确立主导战略。

　　我国商业银行应在充分剖析自身条件和同业竞争状况的基础上，确立较长时期（如十年）的主导战略。虽然实施差异化战略是最终的趋势，但近期来看，充分认知自己并不断尝试差异化的突破点则是我国商业银行战略制定的重点，即逐步寻求和定位自身的竞争优势，凸显自己的个性和差异。成本、目标客户定位、区域定位、产品功能、组织体系、管理能力等方面都可以实现差异化，任何一方面做到极至便能发展成竞争优势。因此，国内商业银行要学习国际商业银行战略调整和变革的经验，吸取战略发展理论的精髓，确定自身战略的主导方向。尤其是银行高管层要建立战略思维，实现银行战略目标的定位，因为“管理者一项具体的任务就是把今天的资源投入到创造未来中去。”（《卓有成效的管理者》———彼得·德鲁克）

　　2、构建内部战略管理体系。
 
　　战略管理本身就包括战略制定和战略执行两个重要环节。主导战略一旦确定，需一套完整有效的战略管理体系去保障贯彻和落实。战略管理体系包括以下几个关键的子体系:

　　一是人力资源配置和管理体系。《执行力》这本书曾风靡全球，书中提出执行力首要问题就是人员流程。联想集团的董事长柳传志先生曾经这样解释执行力,他说“执行力是一种用人标准，即选择会执行的人”。在战略的执行和实施过程中，我们首先要选用正确的人，也就是将合适的人放到合适的岗位上去，只有这样才能形成有效的执行力，保证战略的贯彻和实施。

　　二是科学的业务流程和管理流程体系。伟大的企业家杰克.韦尔奇曾讲过“把妨碍执行的官僚、行政体系和美丽空壳的计划抛掉”，意思是说要通过科学的架构和有效的流程来保证战略的执行。业务流程和管理流程是对战略目标的细化和分解，是将战略目标解码成可操作和可执行的细节,科学的流程体系增强了战略目标与各个业务单元和业务条线的战略联接度，保障战略目标在各个职能部门中的落实。

　　三是先进的绩效管理体系。目前，国内商业银行的发展规划或是成为一种对外宣传的标语，或是成为束之高阁的文本报告，往往难以落实和实现，这其中的原因不排除战略本身存有问题，但更重要的是缺乏推动战略实施的资源配置体系和绩效考核体系。因此，为了保障战略的实际执行，需要在银行内部建立市场化的运作机制，即靠经济手段以及科学的绩效考核、评估、管理体系来实现各类资源向战略重点倾斜。

　　3、多方式实施竞争战略，获取竞争优势。

　　文章在第一部分中提到并购已经成为国际银行业战略变革的重要手段。虽然银行可以通过内部积累，实现自身的战略目标，获得竞争优势，但有时需要花费很长的时间。并购已经被证明是现代银行业应对竞争、变革战略的一种有效手段。国内商业银行可以采用并购的方式来实施战略调整，强化自身的核心竞争优势。虽然目前在资本运作方面还存在法律和政策上的障碍，但这不能妨碍我们的提前筹划和准备。此外，剥离、外包、战略合作等也是帮助实现战略目标的有效方法和途径。

　　4、国内市场应作为战略重点区域。
 
　　中国银行业的开放程度逐渐加大，我们也越来越多地感受到国际银行大鳄的气息。中国市场无疑已经并将继续成为国际银行业角逐的重要市场。中国银行业应对外资银行的竞争，简单有效的办法是利用本土优势，巩固本土市场，因为中国是一个足够大的市场，也是一个不断增长的市场，不确立本土优势，将很难进入全球竞争。中国银行业往往容易陷入规模扩张的诱人陷阱，但我们应始终牢记的是，确立本土市场的核心地位并打造一个体质健康的银行远比一个规模庞大但体弱多病的银行更能持久。