真正做到顾客至上

　　当今，许多公司都自称以顾客为中心，但没有几家能够说清楚顾客对本公司的产品和服务究竟作何评价。产品或服务的某种基本特性比其他特性重要多少？这种区分是否与顾客认为值得牺牲一些特性来交换另外一些特性的想法一致？具备某些特性是否对保持顾客至关重要？

　　如果问顾客喜欢产品或服务的哪些特性，多数人会开出一大张单子。因此，为了确定某些特性的相应价值，注重创新的公司通常采用综合分析法对顾客进行调查。

　　在综合调查中，先把一项产品或服务分解成各种相关的特性。请顾客说明他们为何购买某种产品或服务。然后调查评估顾客对每项特性的重视程度。这样可以使分析人员考虑对这些特性做些可能的组合，并用数学分析方法来预测顾客可能对哪些组合感兴趣，他们愿意出多高的价钱。

　　公司还必须精确了解顾客对每项特性的定义。比如，价格低是意味着提供所有竞争者中最低，或是低于替代产品的价格就　　行。

　　案例一：重新考虑按盈利定价的服务

　　云云公司（Yum Yum，Inc译名）是家糖果副食批发商，公司对顾客进行了一次综合分析调查，评估业务员各种作用的重要性。他们要一个分销中心的所有业务员把服务顾客的所有方式罗列出来，进行研究。然后根据这一信息准备了一份配对比较综合调查表。业务员需把调查表送交有往来的顾客，对他们进行解释，并至少收回50%填好的表格。结果表明，顾客可分为三类：

　　大型副食/药品连锁店

　　这类商店经营场地复杂，对商品有分类计划管理的能力。他们只要求有人取订单就行。

　　连锁便利店

　　由于自身场地有限，除了希望有人来收取订单外，还希望进行现场交易并能够得到一些销售建议。

　　单独经营的副食店/药店

　　商店经营场地也有限，需要销售人员帮助他们确定合适的订单内容、产品类别与数量。

　　这项综合调查的最终结果是，重新改组云云公司的销售队伍。每个经销中心的所有客户都按照需要何种业务员为其服务加以分类。

　　此外，云云公司还为服务岗位制订了各自的津贴制度。改组后，业务员的报酬根据他们与顾客打交道的能力决定，不受资历高低或顾客经营规模的影响。

　　改组过的销售队伍总人数略有增加，从300人增加到366人。但年支出总额却减少了300多万美元，即削减了总支出的25%。

　　案例二：业务流程重组不能靠直觉

　　许多公司对其“后卫”，即办公室的业务流程进行重组后，却突然发现其重要的“前锋”，即业务部门在工作中得不到必要的支持。先锋企业正在重新设计组合后卫部门以便使前锋业务部门和销售人员能更有效地为顾客服务。

　　一家国际人寿保险公司不断削减开支，以抵销市场份额的下降，但它为顾客服务的记录并无多大改进。问题是，公司销售人员都忙于按所售出的保单来完成个人业务指标，而不管顾客是否真正满意。

　　公司业务流程重组工作组，希望通过更好支持销售工作，增加销售额。于是设计了一次全面综合调查，要求公司后勤服务的内部顾客，主要是销售人员对一系列现有服务的特性及水准进行评价。

　　·先由最佳业务员指出哪些后勤服务特点对销售影响最大。

　　·然后对提供上述服务的流程进行评价，确定现有或可能达到的服务水准，以便使综合调查中要检查的服务水准切实可行。
　　·接着把综合调查表发给公司所有300名业务员。

　　这项全面综合调查的结果，产生了一系列图表，罗列了每一项后勤服务特性的“效用”。图中曲线表示业务员用“效用度”对某项变革带来的好处所做的评价。这种效用度可以测出对产品或服务进行这种变革与进行另一种变革相比，会给顾客增加多少满意度。这一综合分析，可以帮助经理人员确定两种可能的变革，哪种更有价值。

　　然后，公司根据调查结果，开始对支持销售的后勤部门进行流程重组。他们用服务水准的变化带来的满意度变化（以效用度来表示），除以变革的成本（得到单位效用度的成本），来决定各种可能变革的优先顺序。

　　例如，调查中，业务员指出，后卫服务部门迅速通报顾客状况的变化（如婚姻状况的变化），要比对顾客的保险估价查询迅速反应更重要。于是，他们指定一个保险费管理小组负责在当天之内通知业务员，应如何与某位顾客打交道。

　　这种做法，不仅提高了后勤支持人员的作用和工作效率。更为重要的是，大大增加了发现新销售机会的可能性。销售顾问可在当天接到顾客电话查询保险费率的通知，而不会拖到十天之后。这样，从发现销售机会到业务员直接接触到顾客这个时间周期就缩短了，从而增大了成交机会。

　　案例三：消除无法入帐的财务费用

　　建立顾客导向的公司，最大难题之一就是确定提供什么样的后勤支持服务，以及这种服务的合理成本是多少。

　　一个大型零售公司要求其后勤服务部门学会以顾客为导向。这些部门包括财务、人力资源和管理信息系统。问题是，这些后勤服务部门，特别是在没有别的该类服务存在的情况下，应该如何来评估内部顾客的需要，如何保持服务水准与成本之间的必要平衡。

　　该零售公司的行政总监知道，应该有更为客观的方法来设计规划后勤支持服务。第一步是由后勤部门的成员组成工作小组，确定各部门主要的工作内容及各自具体的内部顾客。例如人力资源是个关键部门，主要负责招聘、培训员工和薪金福利管理，它的内部顾客是高层经理人员、生产部门和其它后勤部门。

　　人力资源部门的主要问题是，它不能确定自己哪部分工作对内部顾客而言最紧要。综合分析则可以确定内部顾客对人力资源部门的支持服务所做的重要性排序，以及他们如何评价这些服务。

　　分析表明了资源配置何处过多，何处不足。例如内部顾客认为招聘非管理人员和薪金福利管理比准备培训录相资料及招聘管理人员更为重要。收集到各种有关取消、综合或精简非增值部门的建议之后，公司即决定对整个人力资源部门进行重组。

　　接着，公司又进一步把调查信息结合到预算的制定过程，因为这项分析提供了一种客观机制，可据以确定公司的内部市场需要什么服务，愿意支付多少来得到这些服务。该零售公司利用这一过程对工作绩效进行管理，将“内部市场经济”的要领加以量化。

　　有些服务项目不必用正规的综合分析即可评估。例如，要了解上一年度营销部制订的圣诞节商品目录是否确有价值，就有必要征询生产经营部门人员的意见。每位分店经理都说这是营销部所做的一件前所未有的大好事，促进了营业额的大幅提高。

　　听起来答案似乎很明白。这时，却出现了一个关键问题：“你愿意为这份商品目录出多少钱？”定价两万美元，所有分店经理一致认为值得；两万五，只有大约50%的人仍然想要；如果支出为三万美元，就没有一位分店经理认为这份目录带来的销售额增加可以抵销其费用。而实际上，这份圣诞节商品目录的价钱分摊下来，每个分店要三万五千美元以上，所以这项工作就中断了。这又一次证明：内部顾客，即各分店经理认为一种产品的多项特性虽然优良，却不值其所花费的代价。

　　以顾客为中心

　　企业要真正做到以顾客为导向，需要对外部顾客及其实际需求有专门的了解。然而，内部支持部门相互之间如何协调配合以帮助公司满足顾客，也应该有同样的技巧。借助综合分析法这种先进工具可以极大地帮助你提高管理能力，因为它依据的是对公司内外高层的精确认识。

　　第一步是了解情况：

　　所有顾客，包括内部和外部顾客真正想从你和公司得到什么。公司内部市场如何才能更有效地发挥作用。

　　要获得最终经营效果，该如何配置资源。

　　第二步是利用以上信息重新设计公司组织、改进产品和服务，从而更好地服务顾客。