格兰仕：7年 从做快餐到煲老汤

　　格兰仕，这个蝉联全球微波炉产销量冠军长达10年的企业，这个被人们称作“降价、降价、再降价——就成功了”的企业，这个从卖鸡毛掸子到年销售额180亿元的企业，这个企业标志与整个行业几乎划上等号的企业——这个巨人突然宣布要转身了！

　　这是一次完全的颠覆性实践：渠道政策大幅更新；赖以成名的价格战法宝被格兰仕人踩在脚下，“谁再提‘价格屠夫’就跟谁急”；就连引以为豪的“世界工厂”的头衔也着急地拿掉，眼里窥视着另一顶更为炫目的桂冠“世界品牌”。

　　7年前，格兰仕的权杖由父亲梁庆德传递到了儿子梁昭贤手中。意气风发的“贤哥”显然不愿在父亲的树荫下乘凉。上任伊始就发布了自己的雄心：斥巨资20亿元进军空调业，力争3～5年内产销量达全世界第一。

　　7年后，格兰仕在中山投下20亿元打造的空调生产基地早已巍然耸立，但这离梁昭贤许下的第二个世界第一的目标却依然遥远。事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。

　　一把无法所向披靡的“屠刀”显然不能称其为“屠刀”，一种不能享受垄断利润的垄断，显然也不是人们期望的垄断。处在特殊的“一代半”时期，格兰仕面临着何去何从的难题。

　　2006年，曾自称为“格兰仕的一张嘴”的俞尧昌，“因为家庭原因”淡出格兰仕。人们猛然间发现，俞尧昌长期烙制的价值摧毁理论也随着俞的离去而正在划上一个永远的句号。

　　41岁的少帅梁昭贤，驾驭着一家有29年历史的巨型制造企业，开始了自己的艰难探寻。

　　“重构渠道，重塑品牌，实现从‘世界工厂’到‘世界品牌’的战略转移。”在2007年3月28日格兰仕经销商年会上，梁昭贤一语道出了自己的破题之法。“我们原来是‘做快餐’，现在要‘煲老汤’。”

　　说易行难，此次战略变革的难度有多大？梁昭贤数着指头对记者说：“真是牵一发动全身。当这个家不容易，改这个家更不容易。格兰仕微波炉一年赠品花费高达1.4亿元，从顺德运到全国各地，单运费又得2000万元；全国各地促销员9000名，工资奖金又是2个亿……”

　　以变应万变的理由

　　有勇气推倒过去成功的经验和路径，是值得称道的。然而，更多的是格兰仕的现实处境，促使其不得不上下洗脑，进入了艰难的转型时期。一改长期坚持的以不变应万变的价格战策略，走上了以变应万变的战略革新阶段。

　　有垄断之名，无垄断之利

　　1992年，55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年成为世界第一。此后，格兰仕微波炉的市场占有率曾一度高达70%，至今仍然稳定在50%以上。

　　如愿垄断了市场，但格兰仕却没有享受到垄断形成的丰厚利润，每台微波炉曾经一度只有区区5毛钱的赢利(俞尧昌语)。

　　探寻格兰仕的低利润之谜，首先得从其核心理论入手。格兰仕模式脱胎于俞尧昌的价值摧毁理论。俞尧昌认为：中国企业的安全系数比较低，只有反复使用价格战，彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业的安全。在这一理论的指导下，格兰仕屡屡发动价格战，甚至因此得到了“价格屠夫”的称号。但是，格兰仕在摧毁别人的投资价值的时候，也把自己逼到了墙角，断了自己的财路。结果格兰仕的市场占有率上去了，利润却一个劲地向下滑。

　　格兰仕低利润还有一个重要原因是，技术创新能力薄弱，难以引领产业重大变革。尽管格兰仕在微波炉上做了众多的改进，但都是在原有技术框架内的小改小革。因为没有技术上独有的重大突破，所以尽管有垄断地位，但是却难以设置垄断门槛，一旦价格提升，众多虎视眈眈的窥伺者可以很快切入市场。

　　2000年6月，梁昭贤接班之时，格兰仕的天花板还不止于此。一方面，格兰仕与韩国的老对手LG缠斗多年，仍然无法将其消灭，反而被同城对手美的撕开了格兰仕死守多年的“防线”。另一方面，格兰仕的年生产能力提升到1500万台后，已经接近极限，继续提升的空间不大。

　　20亿元豪赌战略的落空

　　2000年9月20日，格兰仕宣布进军空调业，并扬言格兰仕空调要在3年内产量达800万套，以一贯的薄利多销力争用3～5年使产销量达全世界第一。这是刚刚接过权杖的梁昭贤最大胆的一次决策。当时，除了梁昭贤本人，格兰仕几乎没有人赞同，梁庆德也感觉风险太大。但是，梁昭贤立下的军令状打动了他的父亲：把空调做到世界第一。

　　促使梁昭贤如此“下注”的主要原因有三：一是空调行业的巨大利润空间，2000年空调行业的净利润高达20%～30%，而微波炉的毛利又有了3%；二是空调和微波炉都属于传统标准产业，低成本制造正是格兰仕的长项；三是当年空调行业前三位的市场占有率远远低于30%，这给新进入者提供了崛起的机会。

　　2000年10月，梁昭贤上任4个月后，格兰仕第一套空调下线，其雷厉风行的作风由此可见。格兰仕空调第一年在中国市场销售量高达27万台。这使此前对微波炉冠军颇为不屑的空调巨头们迅速感受到了威胁。

　　但是，这股凌厉的“格兰仕旋风”，并没有如梁昭贤所愿，一举荡平其前进道路上的所有障碍。

　　进入2001年，空调企业开始掀起降价风。长虹、TCL、小鸭三大家电企业也大举进入空调行业。资本的大举进入迅速将空调行业拉进了微利时代。尚未建立规模优势的格兰仕，面对突变显得力不从心。习惯于主动发动价格战的格兰仕，被动应对价格战的经验明显不足。

　　为了实现规模化生产，2003年底，梁昭贤决定投资20亿元建立全球最大的空调生产基地，意图像垄断微波炉市场那样垄断空调市场。2005年5月20日，一期工程竣工。面对押上了几乎全部家底的生产基地，梁昭贤坦言自己是在“搏命”。

　　此时，空调业的环境已经发生了改变，不再是梁昭贤宣布进军空调业时的情景了。事实上，整个国内空调业都已经处于产能过剩的状态，陷入整体性困局。

　　2006年空调冷冻年度，格兰仕总共实现空调内外销380万台左右，与2005年同比增长了30%，但是内销只有130万台左右，离格兰仕的目标甚远。事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。

　　尽管梁昭贤表示，微利模式仍是格兰仕坚持的根本。对于产能整体过剩的空调行业来说，微利的显然不会只是格兰仕一家。2005年前后，格兰仕开始打造格兰仕空调的中高端形象，先后推出了光波空调和彩色空调。但是，由于这两项创新并不具有排他性，众多空调厂家迅速跟进。格兰仕空调的差异化之梦宣告落空。

　　“落后10年”的营销理念与体系

　　屠刀一挥，哀鸿遍地。格兰仕的低价策略曾经一度所向披靡，也为自己赢得了“价格屠夫”的称号。但是，低价形成的杀伤力也遮蔽了格兰仕人的双眼。多年以来，格兰仕从不投放硬广告，甚至连中央电视台也从来没有出现过格兰仕的广告。对于一个百亿级的企业而言，这不能不说是一个奇迹。

　　在格兰仕的营销词典里，低价似乎是唯一的词汇。低价、低价、再低价，格兰仕就胜利了。所以，格兰仕的所有资源都向低成本上倾斜，连其形成多年的“苦行僧”文化也透露出因陋就简的低成本味道。

　　对低价的推崇备至，与对其他营销手段的漠视，让格兰仕的营销水平“落后业界10年”。

　　格兰仕空调最早采取省总代理制，后来网络细化发展到区域代理制，但是在经销商的忠诚度，通路的渗透能力方面一直无法达到总部的期望。此后格兰仕一度将希望投诸于国美、苏宁等连锁卖场，但卖场销售并不尽如人意。

　　这种不断变动的营销策略，确凿地表明了格兰仕在营销思路上的左右摇摆。直到2005年，一种全新的营销模式进入了梁昭贤的视野——成立合资或全资销售公司。这是格兰仕现在推行的合资控股子公司的雏形。

　　神秘空降兵主导变革

　　2006年8月23日，在这一天举行的格兰仕经销商大会上，梁昭贤正式对外宣布，格兰仕将重建营销渠道，与各地的经销商建立合资控股子公司。就在这次会议上，格兰仕确定了14个试点省市。

　　3个月后，35岁的韩伟突然出任格兰仕电器中国销售总公司总经理，全面主导这次变革。

　　作为年销售额超过70亿元的中国市场的领军人物，韩伟曾任家乐福采购总监，是中国连锁业最早的几名资深采购之一。零售业出身的韩伟，很清楚包括连锁卖场在内的零售企业对厂家的要求和期待。对于除了“价格屠刀”再无其他武器的格兰仕来说，从谈判桌对面“策反”过来的韩伟，无疑能给格兰仕增添更多的信心和底气。

　　2004年8月，应梁昭贤邀请，韩伟加盟格兰仕。初入格兰仕，韩伟提出了建立八大分仓的概念，意图将销售平台前移。尽管最终没有实施，但销售平台前移的理念就此在格兰仕生根发芽，经过两年的摸索，最终进化成了现在的合资控股子公司。

　　而韩伟则先后出任格兰仕销售公司KA总监、小家电销售本部总经理、微波炉销售公司总经理。两年三级跳并最终执掌格兰仕中国销售总公司的帅印，可见他在梁昭贤心目中的分量。

　　探寻格兰仕新阵，三个关键词隐藏其间：三线合一、属地管理和合资控股子公司。